經濟低迷新店開還是不開

　　文／許佑宏

　　經濟危機似乎讓很多行業(yè)都陷入了困境。不論何時，人們總喜歡把失敗歸咎于諸如大環(huán)境之類的外因，事實上，經濟危機不過是一個催化劑，把零售業(yè)掩藏在經濟快速增長時期的漂亮的經營數字下的、以前就存在的管理短板暴露了出來。

　　經濟形勢好的時候，對零售業(yè)而言，無論哪個領域都是春意盎然。哪怕是隨意開的一家店，也可以生存下來，并帶來良好的盈利。在這種情形下，恐怕很少有人會從運營戰(zhàn)略、模式、制度、人力以及財務等角度去挑戰(zhàn)對以客戶為中心的針對性營銷和精細管理方面進行能力提升。如果說規(guī)模經濟時，粗放式經營和管理仍給企業(yè)帶來盈利的話，建立健康的精細化管理工具和手段對企業(yè)來說似乎就沒有那么緊迫。

　　從某些角度來講，經濟危機的到來未嘗不是一件好事。那些早在危機之前就未雨綢繆做好了精細化管理的零售商，就像馬拉松比賽中有經驗的選手一樣，雖然可能在賽程中的某一階段沒有處于領先的位置，但卻能在最終脫穎而出，它們在視野上的前瞻性有很多地方值得我們學習和借鑒。另一方面，那些過去采取粗放式擴張的企業(yè)在經歷經濟周期的下降階段時，就不得不回頭冷靜地思考，被迫去改變以往的策略，并對自身進行變革和改造，實現(xiàn)再投資，從工具、手段、流程和數據上建立起一套精細化運營管理的機制，以在低迷的經濟環(huán)境中求得生存，并在經濟復蘇時取勝。

　　真正的精細化管理并非字面意思那樣，把海量的明細數據逐一呈現(xiàn)而已；而是擁有系統(tǒng)化的管理方法和手段能夠將營運的數據轉變?yōu)榭申U釋整體業(yè)務的狀況，促使管理團隊能夠更加貼切和及時地判斷市場和生意的現(xiàn)況，并采取相應的行動、措施和戰(zhàn)術，以保持持續(xù)的增長和盈利。零售企業(yè)運營本身是個系統(tǒng)工程，從商品管理、采購、物流、門店運營到后臺管理涉及到多方面細節(jié)，并互相對整體的結果有著直接的影響。

　　以開店為例，真正的精細化管理對每一家開店的流程都非常嚴謹。真正物理開店的速度，其實應該比前期工作要短很多。一個成功門店的背后，開店前期有著大量的調研工作。例如周邊商圈購物行為、客流量多大、消費者類型、消費能力、消費傾向以及競爭對手狀況等等。在開店后，監(jiān)控每一個門店內的經營指標和績效考核指標并與其他門店進行對比，找出門店不達標的癥結并對門店進行一定的調整，對方案進行改變，然后后貫徹執(zhí)行。新店拓展不應僅是依靠大環(huán)境的形式，而是開店拓展本身的機制和管理方式。

　　一家卓越的連鎖零售企業(yè)不是在經濟形勢低迷時一刀切地停止開店計劃，而是繼續(xù)應用以客戶為中心的精細化開店方式進行拓展，務求在服務和商品上不僅比競爭對手更加貼近客戶的需求，更是通過運營標準化保持給予客戶門店購物經驗和品牌價值的一致性。

　　對零售行業(yè)業(yè)的企業(yè)來說，競爭對手往往不一定是敵人，也不一定在決定開店時是最需要關注的，而最需要研究和關注的中心點就是顧客。零售業(yè)從來都不是一個商品型的行業(yè)，而是一個服務型的行業(yè)，服務的對象就是終端的顧客。我們需要通過精細化管理，在不同的數據(包括客戶數據、購物籃數據、企業(yè)營運數據等)中作科學化的分析，掌握客戶的需求，以及掌握企業(yè)經營的真實情況，再去制訂和調整運營策略。