黑馬大潤發(fā)

　　單店零售額超過家樂福，供應(yīng)商口碑超越沃爾瑪，大潤發(fā)如何做到后發(fā)制人？

　　文｜CBN記者 商勤碩 杭曉琳

　　在每天都有一家新超市誕生的中國內(nèi)地市場，大潤發(fā)在三年前還是個默默無聞之輩，但如今連家樂福和沃爾瑪也不敢小瞧它了。

　　這家公司的業(yè)績已讓所有人對其刮目相看。在今年第一季度，大潤發(fā)的營業(yè)額已達到115.6億元，超越家樂福同期的108.6億元，而大潤發(fā)在中國內(nèi)地的店鋪數(shù)量足足比家樂福少了33家。也就是說，如果大潤發(fā)公布的數(shù)據(jù)屬實，其單店銷售額也已超過了家樂福。

　　一向低調(diào)的大潤發(fā)對外公布營業(yè)數(shù)字的時機選擇得十分微妙。臺灣《經(jīng)濟日報》報道，投資了大潤發(fā)的臺灣潤泰集團，正打算將內(nèi)地大潤發(fā)與法國歐尚集團合并，“最快明年將在香港掛牌上市”。該集團總裁尹衍梁也于10月飛抵上海，參與討論合并上市事宜。

　　潤泰和歐尚的合作在八年前就已展開，歐尚持有臺灣大潤發(fā)約2/3股權(quán)；同時，潤泰也將中國內(nèi)地大潤發(fā)約1/3的股權(quán)出讓給歐尚。歐尚是全世界第14大零售商，但其在中國市場的發(fā)展遠沒有同樣來自法國的家樂福順利—截至10月，它在內(nèi)地僅有31家門店，而家樂福已經(jīng)增至145家。如果合并成功，大潤發(fā)的門店數(shù)將達到146家，在規(guī)模上將與家樂福齊肩。

　　但大潤發(fā)內(nèi)部在上市一事上仍未達成一致—至少其中國區(qū)高層對此事表現(xiàn)得并不積極?！拔覀儾⒉患庇谏鲜??！贝鬂櫚l(fā)中國區(qū)發(fā)展部總經(jīng)理洪萬康對《第一財經(jīng)周刊》表示。這是大潤發(fā)內(nèi)地公司的高層首次對媒體做出正面回應(yīng)，“從資金需求方面講，大潤發(fā)也并不缺錢?！?

　　他透露，此次上市計劃仍處于討論初期。大潤發(fā)的投資方是臺灣潤泰集團下屬潤泰建設(shè)與潤泰紡織兩家上市企業(yè)，潤泰方面希望大潤發(fā)盡快上市，以拉動上述兩家公司的業(yè)績增長，而內(nèi)地大潤發(fā)的高層并不認同過快的上市計劃?！肮旧鲜袘?yīng)該選取一個適合的時機，至少事關(guān)股票的首發(fā)價格吧?！?/p>

　　在過去的幾年中，大潤發(fā)一直試圖從歐尚回購股份，但并未成功。據(jù)洪透露，作為私人企業(yè)的歐尚對上市仍舊存疑。至今潤泰、中國內(nèi)地大潤發(fā)管理層、歐尚三方在財務(wù)以及品牌合作方面，還存在頗多分歧。早在2006年，三方已就合并上市計劃進行磋商。臺灣媒體此前數(shù)次放出消息，也直接像此次一樣拉動了潤泰旗下股票的上漲。

　　大潤發(fā)為造勢所發(fā)布的營業(yè)數(shù)據(jù)讓外界看到一匹黑馬。在1998年，它的第一家門店落戶上海閘北時，誰也不敢有這樣的想象。這家公司的發(fā)展直到2006年才開始明顯加速，在三年內(nèi)開出了70余家店。盡管它近一年才開始對外公布業(yè)績，但一些競爭對手早就在關(guān)注它了，一位來自其他品牌超市的負責(zé)人對其增長數(shù)據(jù)給出了正面評價。

　　不過，一些人也對這樣的單店增長提出了質(zhì)疑，因為在超市連鎖行業(yè)有一種名為“假大宗”的提高門店收入數(shù)據(jù)的潛規(guī)則現(xiàn)象，即采購經(jīng)理為了完成指標，要求供應(yīng)商回購產(chǎn)品充銷售量，而供應(yīng)商為了維持關(guān)系也愿意配合，很多時候，一批產(chǎn)品在根本沒有離開超市倉庫的情況下，已經(jīng)經(jīng)過兩次交易了。

　　但一份由上海商情信息中心發(fā)布于9月的《2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》還是從側(cè)面印證了大潤發(fā)的快速增長。這份報告自稱用3個月時間實地走訪了在休閑食品、飲料、日化、糧油、家居用品、針紡織等多個行業(yè)中市場占有率處于領(lǐng)先地位的百余家供應(yīng)商的銷售總監(jiān)及渠道經(jīng)理。在被調(diào)查的65家連鎖零售品牌中，大潤發(fā)的供應(yīng)商綜合滿意指數(shù)名列第一，甚至壓過了財大氣粗的沃爾瑪。

　　大潤發(fā)走上“地方包圍中央”這條路顯得有些被逼無奈。它設(shè)在上海閘北的第一家門店開始盈利狀況并不盡如人意。當時，家樂福已在上海、北京等8個城市開設(shè)了14家門店，和沃爾瑪比著跑馬圈地。

　　大潤發(fā)中國區(qū)總經(jīng)理黃明端（時任副董事長）在開第三家店時才痛下決心，將針對大型團購的倉儲門店改為零售賣場，并將重心轉(zhuǎn)移至二三線城市。至今，大潤發(fā)在上海的門店仍只有11家，而家樂福、卜蜂蓮花（原名易初蓮花）等企業(yè)的店數(shù)分別達到了19 家和21家，其在北京的第一家旗艦店則在11月3日才正式落地。

　　在選店方面，大潤發(fā)制訂了一系列精確的選址條件，比如，輻射人群達到30萬，周圍沒有競爭對手入駐，物流便利等，黃明端甚至親自跑遍了大潤發(fā)所有115家店址。大潤發(fā)目前沒有給年新增店面數(shù)量設(shè)立上下限，近三年其平均開店速度超過20家，至今還沒有一家門店關(guān)張。

　　2006年之后，大潤發(fā)陸續(xù)把幾年來與二三線城市以輸出管理技術(shù)等方式合作的門店，如“百潤發(fā)”、“金潤發(fā)”、“大福源”等收回，統(tǒng)一到“大潤發(fā)”名下，其銷量也開始穩(wěn)步增長。

　　通常，單店收入是考核一家零售公司盈利能力的核心指標。上述供應(yīng)商調(diào)查報告認為，大潤發(fā)單店銷售額攀升的重要原因是其在周轉(zhuǎn)率較高的貨品上處理得當。曾在華堂超市擔任店長及管理中層的宗杰向《第一財經(jīng)周刊》證實，盡管生鮮食品和日化等高周轉(zhuǎn)率商品并不是一家超市的贏利點，但如果做好了就會盤活整家店面并帶來大量客流。

　　大潤發(fā)的一位渠道負責(zé)人認為，保障高周轉(zhuǎn)率商品的供應(yīng)，除了物流體系要過硬外，就是要服務(wù)好供應(yīng)商。他舉例說，比如一款洗發(fā)水做促銷，買兩瓶贈一瓶，供應(yīng)商通常會選擇把相當于總數(shù)一半的貨品交給服務(wù)較好的賣場做重點投放，這樣這家賣場的促銷期和促銷力度就大大增加了，也和周邊賣場就形成了比>>較優(yōu)勢。

　　在零售行業(yè)服務(wù)好一是體現(xiàn)在供應(yīng)鏈體系上，二是反映在收費讓利上。目前，除了沃爾瑪、大潤發(fā)等少數(shù)幾家賣場外，多數(shù)零售商仍采取的是供應(yīng)商直送門店的形式并且態(tài)度強硬：設(shè)定一個最后截止日期，產(chǎn)品如果不能按時送到，或者在配送中出現(xiàn)破損，就直接退貨。但這一做法也大大增加了單個賣場的無效庫存。而對于供應(yīng)商來說，按照單個門店需求分割成若干小份分別配送，不僅物流費用太高，也難免有差錯。

　　大潤發(fā)則會提前3到5天給供應(yīng)商下訂單，訂單中約定了補貨日期。供應(yīng)商可以根據(jù)生產(chǎn)情況和大潤發(fā)進行協(xié)調(diào)，然后在約定時間內(nèi)把貨物送到蘇州物流中心。這家物流中心是大潤發(fā)于2005年耗資兩億元建造的，其在華北、華南、東北等地的物流中心也已進入規(guī)劃。

　　在采購端，大潤發(fā)像沃爾瑪一樣向供應(yīng)商提供系統(tǒng)接入端，為供應(yīng)商提供銷售數(shù)據(jù)。這套分店業(yè)績實時查詢系統(tǒng)每天都及時更新，供應(yīng)商可據(jù)此調(diào)整生產(chǎn)品類，在補貨時心中有數(shù)。而其他大多數(shù)賣場則通常是一個月才給供應(yīng)商看一次銷售數(shù)據(jù)。上述供應(yīng)商排名報告也提到，大潤發(fā)在IT系統(tǒng)和補貨配送這兩項細分指標中都排名第一。

　　大潤發(fā)的物流中心也依靠這套訂單系統(tǒng)排單，以減少供應(yīng)商的等待時間。中心內(nèi)也會保留相關(guān)貨品的定量庫存，保證和門店之間的規(guī)律配送。這套系統(tǒng)避免了產(chǎn)品直送門店時所產(chǎn)生的糾紛和產(chǎn)品斷檔，從而提高了熱門商品的周轉(zhuǎn)率。

　　根據(jù)那份調(diào)查報告，家樂福的費用評分比去年有所下降，但仍高居“榜首”；Tesco樂購和沃爾瑪?shù)暮糜侄唷霸谑召M上也普遍較高導(dǎo)致其銷售情況不理想”，而大潤發(fā)和華聯(lián)吉買盛的費用得分“都下降了不少”。

　　但大潤發(fā)的上述渠道中層表示，其實該公司在年簽合同上，比如陳列費、管理費等方面并沒有進行太大的調(diào)整，只是相對有所下降?！斑@個錢，幾乎就是零售商的凈利潤，收多少主要看賣場的胃口了。”

　　三得利啤酒直銷部部長蔣澄年告訴《第一財經(jīng)周刊》，大潤發(fā)的賬期一般為兩個月，比家樂福要長；促銷費、陳列費等后臺費用也不算最低，但其年度合同一旦確定就能夠嚴格執(zhí)行?！傲闶凼袌鲎兓?，少不了有合同中沒有規(guī)范到的促銷和費用，這一塊大潤發(fā)通常會按合同原則執(zhí)行，不收額外費用。這方面很多賣場都難以做到。”大潤發(fā)的促銷費用都是在一年合約履行完畢結(jié)算，每筆費用先由賣場墊付，再按實際活動花銷向供應(yīng)商收取，增加了結(jié)算的透明度。

　　洪萬康認為大潤發(fā)內(nèi)部是扁平化管理，“比一些機構(gòu)龐大的賣場來得要更靈活”，比如，如果供應(yīng)商的賬期正好趕上了新年假期，按照一般流程付款時間需要順延七八天，大潤發(fā)通常會提前將款項打入供應(yīng)商賬戶?！氨P庫、做賬都需要錢嘛。讓人家也好好過年。”這種服務(wù)態(tài)度得到了蔣澄年的證實，在遇到一些緊急事件時，大潤發(fā)的門店經(jīng)理都能夠盡職配合。

　　兩年前，大潤發(fā)采取了員工持股政策，凡員工在大潤發(fā)工作年限超過6個月，就能每年獲得與年薪10%等價的公司贈股，隨著年薪的增長，持股的比例會逐漸增大。每年公司會開放一定額度的權(quán)限供員工把股票賣給公司換取現(xiàn)金。

　　上海輔迅管理零售業(yè)咨詢公司總經(jīng)理王濤認為，在屬于人才流動性高的行業(yè)，大潤發(fā)的這種激勵制度有利于其穩(wěn)定軍心并提高服務(wù)質(zhì)量。在《第一財經(jīng)周刊》接觸的四位大潤發(fā)普通員工中，有三位的工作年限都超過了9年。

　　大潤發(fā)由于店面分散，常要面臨區(qū)域性的個性需求。一位采購部門員工表示，“同樣是蘋果，東北消費者習(xí)慣五六斤一買，而上海消費者一次可能只稱兩三個。這就需要針對消費習(xí)慣做出合理的庫存安排?！?/p>

　　為了貼近消費者需求，大潤發(fā)把市場分成七個區(qū)域，每個區(qū)域的產(chǎn)品策略都各不相同，本地產(chǎn)品采購占比很大，店長多是當?shù)厝?。在中央集?quán)的前提下，保證區(qū)域的靈活度?？偛控撠?zé)和供應(yīng)商洽談并制定價格，各地賣場會自行做市場調(diào)研，并向總部提供采購方案。遇到競爭對手打價格戰(zhàn)，店長有權(quán)對單款產(chǎn)品降價。中央采購勢必導(dǎo)致物流、管理成本增加，大潤發(fā)只好靠擴大規(guī)模將基礎(chǔ)成本攤薄。黃明端說，“沒有百店以上的規(guī)模就無法參賽?！?

　　大潤發(fā)在成長中明顯借鑒了很多成功外資連鎖超市現(xiàn)成的做法?！俺讼蛭譅柆攲W(xué)物流，我們還向家樂福學(xué)展示，向樂購學(xué)會員制，什么好就拿來用?！焙槿f康坦言。黃明端認為一些不符合國情的東西他們不會學(xué)習(xí)，比如，沃爾瑪在中國不做DM（直投目錄）促銷、不給供應(yīng)商紅利返點等?，F(xiàn)在，DM投放效果已成為大潤發(fā)用來自夸的優(yōu)勢之一。

　　一位來自外資超市的人士評論說，“大潤發(fā)的‘拿來主義’其實并不神秘，在管理模式上也是摸著石頭過河，嫁接得好不好還需要長時間來證明?！?/p>