駱駝公司反VC生存：窮出身求理想 賽過千里馬

　　這是程苓峰2009年寫給創(chuàng)業(yè)家雜志的長文章。3年之后重讀，發(fā)現(xiàn)雖有偏頗但依然有價(jià)值。尤其在資本市場停滯的當(dāng)下。

　　駱駝公司就是依靠自己的積累、滾動(dòng)發(fā)展，在成為細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者并且穩(wěn)健盈利之前拒絕VC投資。

　　在引出駱駝公司之前，我們有必要簡單回顧一個(gè)被某些主流VC奉為圭臬的商業(yè)觀念。不認(rèn)清VC之毒，很難看清駱駝的價(jià)值。

　　VC言：“小規(guī)?；A(chǔ)上的盈利沒有意義，速度比盈利重要。先以大資金猛投入，在‘燒錢’中快速做大規(guī)模占領(lǐng)市場，所用手段包括低價(jià)格、鋪廣告、圈地?fù)屬Y源。依靠大規(guī)模把單位成本降到最低，同時(shí)抬高對手的進(jìn)入門檻，掌握定價(jià)權(quán)，最終勝出……”

　　仔細(xì)想下你會(huì)發(fā)現(xiàn)：VC鼓吹的是一個(gè)“能使資本在商業(yè)競爭中成為主宰力量”的“陽謀”：規(guī)模與速度重于盈利，你需要很多錢，很多錢。這是玩這場游戲的門檻。大多數(shù)拿到VC的企業(yè)會(huì)拿到一份隨之而來的時(shí)間表：什么時(shí)候燒掉多少錢，拿到多少用戶，打下多少市場份額，擠死多少家對手。

　　這套資本邏輯很強(qiáng)大很有效，但它會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)容易被人忽視的結(jié)果：

　　第一，低價(jià)傾銷和對規(guī)模的崇拜直接導(dǎo)致“免費(fèi)”成為游戲規(guī)則。這在與VC幾乎同步發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)尤為明顯。一旦“免費(fèi)”成為主流，這個(gè)市場就有了一道只有大把鈔票才可能填平的巨大門檻。不拿VC就不可能立足，VC成為所有玩家的衣食父母。

　　第二，根基不牢，高速擴(kuò)張。委婉點(diǎn)說，叫先做大再做強(qiáng)。直接點(diǎn)說就是，不求利潤，打造資本支撐下的虛假繁榮。更有甚者，創(chuàng)始人與VC聯(lián)手，商業(yè)道德底線淪喪，鑄成大禍。

　　創(chuàng)投界，被VC催肥的悍馬是一份很長的名單，諸如大名鼎鼎的PPG、ITAT在此范疇，博客中國、炎黃傳媒、所有一夜暴富又一夜墮落的SP、橡果等等。

　　不要VC會(huì)死嗎?在當(dāng)今世界，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者能憑一己之力，獨(dú)活下來而且活到偉大嗎?我們要感謝一群企業(yè)，它們用自己的故事給了我們答案。霸王、九陽、志高、網(wǎng)盛、維也納酒店、愛國者、美特斯邦威，這些企業(yè)自出生之日起，就與VC無緣。他們拒絕資本邏輯，甚至在與VC支持的對手的較量中勝出。過去十幾年中，它們猶如沙漠中行走的駱駝，持久、緩慢、穩(wěn)健。這群“駱駝”公司讓我們見識到了一個(gè)“被VC綁架”之外的世界。

　　駱駝企業(yè)依靠自己的積累，滾動(dòng)發(fā)展，它們在成為細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者并且穩(wěn)健盈利之前拒絕VC投資。資本沒有能力改變它們的生存邏輯：

　　利潤比規(guī)模更重要，尤其在企業(yè)成長初期;

　　要靠高品質(zhì)和砸口碑而不是廣告拉動(dòng)銷量，以此在對手強(qiáng)營銷和強(qiáng)品牌的打壓下生存;

　　要有極強(qiáng)的成本控制力，以自有利潤作為下一步發(fā)展資金;

　　量入為出，不急于搶地盤，搶天下;

　　創(chuàng)始人家長式作風(fēng)極強(qiáng)，一股獨(dú)大以保證控制力;

　　不單純追求數(shù)字指標(biāo)，不對外界壓力妥協(xié)。

　　當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條期，被VC熱捧的企業(yè)，上市腳步基本停滯，一大批駱駝公司成為上市主力和中國經(jīng)濟(jì)的熱點(diǎn)。在五個(gè)不同行業(yè)選出五家“駱駝”企業(yè)進(jìn)行研究和實(shí)地采訪，它們分別是：

　　快速消費(fèi)品業(yè)的霸王，2005年成長為中藥洗發(fā)市場老大，2009年7月香港上市。

　　家電業(yè)的志高，2008年成為為空調(diào)市場第四名，2009年7月香港上市。

　　互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)盛科技，2003年起一直保持為化工B2B行業(yè)老大，2006年12月A股上市。

　　酒店連鎖業(yè)的維也納，2005年起一直是深圳連鎖酒店業(yè)龍頭，2007年獲得軟銀投資。

　　IT數(shù)碼業(yè)的愛國者，2005年起一直是國產(chǎn)存儲(chǔ)和MP3的第一品牌，據(jù)傳正籌備國內(nèi)上市。

　　從這些企業(yè)中總結(jié)出一套駱駝公司共有的生存邏輯和戰(zhàn)術(shù)技巧，與君共享。

　　精打細(xì)算，量入為出

　　有多少錢，做多大事，這就是駱駝公司生存的首要邏輯。

　　量入為出，這與VC勸服公司接受資本所說的邏輯完全相反：你想清楚要做多大的事，然后告訴我需要多少錢。所以駱駝公司的習(xí)慣是精打細(xì)算，要用僅有的錢做出盡可能多的事。這常常構(gòu)成了它們的核心競爭力。

　　自從2003年如家融資開始，連鎖酒店業(yè)進(jìn)入了圈大錢、快增長軌道。后來的漢庭和七天等連鎖品牌都融進(jìn)了至少幾千萬美元。這是一個(gè)資金密集型的行業(yè)。一間2星級客房的造價(jià)大約2萬元，建一個(gè)300間客房的店就需要600萬元。而一間4星級客房的造價(jià)會(huì)達(dá)到7萬元，建一個(gè)300間客房的店就需要2100萬元。

　　黃德滿創(chuàng)辦的維亞納酒店連鎖在沒有任何外來投資的情況下，靠自我積累維持每年至少新開2間新店的速度。2間新店需要4200萬元，錢從哪里來?黃德滿的方式是：把誠信變成錢。維也納只需要投入一間酒店總投資額的30%，也就是630萬，就可以開始新建一間酒店。剩下的70%都由供應(yīng)商來墊資。供應(yīng)商為什么肯墊資?第一，他們與維亞納有數(shù)年的合作，黃德滿說話算數(shù)，有信譽(yù)。第二，圈子里都知道維也納的開房率高于100%(小時(shí)房一天可以開房兩次)，生意好，能還債。一間新酒店開工半年后，維亞納就可以用這半年內(nèi)其它酒店產(chǎn)生的利潤把錢還清。

　　黃德滿說：對于新品牌，只能花大錢來辦事;但對于有積累的公司，就可以把誠信變成錢，花小錢也能辦大事。