黃榮
為什么我們的庫存量比競爭對手高?為什么我們貨架上的產品新鮮度比別人差?國內的零售企業(yè)無時無刻不質問自己這樣的問題。
以前有句俗話,叫皇帝的女兒不愁嫁?,F在將這句話放在供應鏈體系中,就變成了皇帝的女兒再優(yōu)秀,也依然愁嫁。對大多數零售企業(yè)而言,壓力在于減少資本和運營費用,做好準備迎接隨時可能出現的收入機遇。因此,供應鏈變革關系到零售企業(yè)的生死存亡。
提升在供應鏈管理上的競爭力,是每個企業(yè)都需思考的問題??闪闶燮髽I(yè)們又遭遇到這樣的疑問:“我該從何入手呢?”
變革觀念
在一定的時間內,用更少的成本,實現價值增值,這就是供應鏈管理的基本思想。著名的戰(zhàn)略管理公司羅蘭·貝格管理咨詢公司一份調查研究表明:中國本土零售企業(yè)將戰(zhàn)略重心放在開店拓展和兼并收購上,而將營運管理的重要性放在較低的位置,但實際上從戰(zhàn)略角度看,要想獲得長遠的競爭成功必須要重視營運管理,尤其是在供應鏈的運營上縮短和國際競爭對手的差距。
中國連鎖零售發(fā)展的一個必然結果就是對現代供應鏈和物流需求的增加。有一個國外的例子,歐洲某著名的零售商,由于供應商自己直接送貨到門店,從而造成門店后倉的擁堵,造成物流配送的重要大問題和營運費用的增加。連鎖零售巨頭之間的競爭,已經從“前臺”比拼門店數量、打價格戰(zhàn)轉移到了“后臺”的信息數據系統(tǒng)建設和供應鏈網絡的規(guī)劃,這種無形的戰(zhàn)略優(yōu)勢的比拼將更能顯示零售商的管理能力和可持續(xù)發(fā)展性。
零售業(yè)的發(fā)展,無論是單店規(guī)模,還是連鎖規(guī)模的擴大,某種意義上都將可以降低經營成本,取得價格優(yōu)勢,在當今競爭激烈的情況下,單靠規(guī)模的擴大取得利潤已比較艱難。因此,零售企業(yè)必須把供應鏈的主導權掌握在自己手中。
可以說,零售商“橋頭堡”、“風向標”的作用日益舉足輕重,應逐漸形成以零售企業(yè)為核心的垂直的或多向的供應鏈合作關系。據了解,傳統(tǒng)的經營體制中,制造商在整個流通環(huán)節(jié)中居于支配地位。但是隨著幾十年流通產業(yè)的快速發(fā)展和現代通訊技術的突飛猛進,處于流通終端、直接面向顧客的零售業(yè)出現了飛躍性的變革。零售規(guī)模的擴大和自身經營的標準化和特色化,對市場需求的熟知和預見,可通過網絡傳導至供應鏈成員中,引導制造商的生產和相關供應商的經營,而不僅僅是被動的接受貨品。
如三星(微博)一方面通過熱線交流向顧客介紹新產品,另一方面非常注意從中獲取重要的信息,并反饋到相關部門,指導產品開發(fā),以更好地滿足需求。零售企業(yè)需要改變仍較粗放的發(fā)展方式,需要著力向質量效益型轉變。
據調查顯示,中國零售商的缺貨率在10%左右,這是中國眾多零售企業(yè)沒有使用好系統(tǒng)、做好預測、與供應商的配合等一系列的運作問題所帶來的直接后果。因此盡快加強供應鏈管理方面的變革和優(yōu)化,不僅成為提高我國零售企業(yè)競爭力的關鍵所在,也是我國零售企業(yè)做大做強的必由之路。
不可否認,建立以零售企業(yè)為核心的供應鏈可以從交易伙伴的相互分割、防范對立轉向信息、資源共享與合作。在這種以“顧客中心”的經營機制下,一個很重要的觀念變革就是讓經營信息在整個供應鏈體系中保持透明,從而消除經營中的不確定因素,更好地組織商品供應,靈活應付環(huán)境的變化。
總而言之,零售企業(yè)作為供應鏈領導人的作用已經變得非常重要,需要在對本公司的發(fā)展戰(zhàn)略了解的基礎上,制定相應的供應鏈的戰(zhàn)略以便支持公司的發(fā)展。
從商品到顧客
眾所周知,今天的市場是由顧客驅動的。因此,企業(yè)的目標從以供應驅動生產時期的內部質量保證演化為外部的顧客滿意,再到顧客價值。實際上,未來的潮流是,零售企業(yè)供應鏈的終端將從貨架延伸到家里,“消費者的家就是供應鏈的起點”。不可否認,今天的貨架之爭將轉向明天你家里的冰箱之爭。
隨著信息技術的高速發(fā)展,越來越多的企業(yè)開始重視并嘗試進行供應鏈的優(yōu)化。業(yè)內專家表示,雖然每家企業(yè)所處的環(huán)境和所存在的問題不盡相同,但他們的共同目標卻是一致的,那就是創(chuàng)造新的“顧客價值”。
隨著消費的升級,客戶在消費中考慮的主要因素已經不僅僅是商品本身或者產品價格,而是為整個產品所提供的一系列配套服務??瓷先ピ俸侠淼墓滙w系,如果不能帶給消費者最好的效率和最少的麻煩,則這個供應鏈體系是不成功的。
喜新厭舊,是最普遍的消費心心理。專家表示,供應鏈管理最重要的驅動力還是客戶的需求,整個供應鏈不是從生產開始,而是從客戶的需求開始。首先要了解消費者的想法,了解消費者想買什么、怎樣買、為什么買,然后根據這些信息去開發(fā)受歡迎的產品。
工業(yè)化大生產,大規(guī)模的零售業(yè)態(tài),給消費者帶來了琳瑯滿目的產品,提供了越來越多的選擇,但消費者用于消費的時間和精力卻越來越少,而且消費過程中出現的各種各樣的問題往往把人搞得筋疲力盡,不勝其煩。因此,合理的供應鏈系統(tǒng),應該簡化顧客的購買和使用過程。
洪濤表示,供應鏈運籌管理的思維,以客戶需求為導向,才能讓產品達到銷售目標,又能同時進行供應鏈變革。如許多手機或筆記本電腦品牌,過去慣用的“機海”戰(zhàn)術,希望透過更多的商品選擇,滿足不同的客戶需求,客戶滿意度自然也就越高,銷售量也會隨之增加。從蘋果iPhone、iPad的成功典范可以看出,企業(yè)只要能做好簡化商品線的產品策略,不僅能減少商品庫存堆積問題,也能達到改變供應鏈接構,進一步減少供應鏈管理成本。
的確,現如今供應鏈的權力已經向消費者轉移,鏈上的零售商、分銷商、制造商都在密切關注貨架上的變化。如果作為零售企業(yè),你還在沿用傳統(tǒng)的供應鏈管理,如果你是供應鏈上遠離最終消費者的成員,你將無力向最終用戶傳遞他們的確實需求,無法提供他們實際購買的產品,而這意味著失敗。
其實,零售企業(yè)的供應鏈管理是一種資源組織方式,通過供應鏈的整合為顧客創(chuàng)造價值,顧客需求就是決定是否采取供應鏈管理模式及采取什么形式的供應鏈管理模式的首要因素。供應鏈運作成功的基本點在于切實地為最終消費者提供優(yōu)質的、令人滿意的消費環(huán)境,因為供應鏈的最終結果應該是將產品送到相關的消費者手中,并獲得最高的客戶滿意度。
當前的供應鏈的發(fā)展趨勢——個性化、外部采購、協作化——將促成供應網絡重新建構以及合作關系的改善,并且促進更多的公司對他們自己的供應網絡進行整合。供應鏈管理將以新的方式創(chuàng)造個性化的顧客關系。
總而言之,成功的企業(yè)離不開成功的以顧客為中心的顧客關系管理。在這個顧客為王的時代,以顧客為中心又是一門識別顧客、滿足特定消費群、精準供應品定位進而實現企業(yè)利潤目標的藝術。
快捷至上
沃爾瑪的成功與其說是優(yōu)秀的商業(yè)模式,不如說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。這種超越來自兩個方面:首先,沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè),而是直接參與到上游廠商的生產計劃中去,與上游廠商共同商討和制訂產品計劃、供貨周期,甚至幫助上游廠商進行新產品研發(fā)和質量控制方面的工作。
其次,沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋到廠商,并幫助廠商對產品進行改進和完善。有經濟學者指出,沃爾瑪的模式已經跨越了企業(yè)內部管理(ERP)和與外界“溝通”的范疇,而是形成了以自身為鏈主,鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。這種供應鏈最關鍵的在于節(jié)約時間成本、提高庫存的周轉率。
有些商品一推出,就被打上了“老套”、“不合時宜”的標簽,可想而知,假如可以提高供應鏈的速度,是否會俘獲顧客的心呢?從目前看來,我國的零售企業(yè)只是盡全力去提高供應鏈的效率,而不是供應鏈的靈活性、應變能力和滿足消費者各種各樣需求的能力。知道自己經營什么樣的產品,從而選擇恰當的供應鏈,是取得競爭優(yōu)勢的關鍵。
事實表明,建立以零售企業(yè)為核心的供應鏈,可以協調一致、溝通順暢的流程渠道來實現統(tǒng)一的顧客價值鏈。靈敏反應的供應鏈則強調的是在供應鏈的某些環(huán)節(jié)作必要的儲備以應付突然出現的需求變化,不惜一切縮短從下單到交貨的時間。
比如,發(fā)完貨并不代表業(yè)務就此結束,而應該與顧客保持一種伙伴關系,供應商必須關注產品在客戶系統(tǒng)中的流通情況,并及時作出相應的調整。這樣,才能保證整個價值鏈上,向顧客發(fā)出的是同一種聲音。專家表示,注重反應的供應鏈重在靈活性和對市場的波動做出及時的反應,關鍵在于對市場需求做出比較準確的預測。
值得注意的是,現如今低效的工作流程極大的制約了我國大部分零售企業(yè)供應鏈的有效運作。各個地區(qū)的生產廠商的客戶分布在全國各地,存在相互競爭,極大的限制了資源的效率,同時物流成本加劇,庫存壓力增大,這些對于供應鏈來說是個極大的負擔,如何針對不同(地區(qū)、性質等)的顧客進行資源的重新配置和簡化相關運作流程是當務之急。
而且,多年以來,人們習慣于盯著財務數字而不是產品數字,盯著預銷量而不是具體的銷售額。本質上講,這種思維模式會導致員工盯著“公司要生產什么”,而不去考慮客戶真正需要什么。這樣就嚴重偏離了以零售企業(yè)為核心的供應鏈管理快捷至上的目標。
總而言之,基于以零售企業(yè)為核心的供應鏈重組并非嘩眾取寵,既沒有必要重新構建復雜的平臺,也無需大筆燒錢。相反,一切源于簡化,確定以顧客價值為一致目標,從內、外部流程入手,有重點的抓薄弱環(huán)節(jié)和不斷強化核心環(huán)節(jié),最終實現供應鏈的整體的優(yōu)化。
當然,冰凍三尺非一日之寒,基于零售企業(yè)為核心的供應鏈重組不可能一蹴而就,而要經過數年的苦心經營,甚至要經歷反復和挫折方能取得豐厚的回報。
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