投后增值服務考驗PE成色：紅杉的“內部獵頭”模式

隨著國內創(chuàng)投行業(yè)逐步從粗放式發(fā)展階段進入到精細化運作階段，比拼內力，增值服務已經(jīng)成為最關鍵的環(huán)節(jié)。

十來年的發(fā)展過程中，國內也誕生出了一批達到一定規(guī)模的創(chuàng)投機構，它們基本走過了大肆投資、募資的沖刺規(guī)模階段，也在建立自身特色增值服務的道路上進行了積極探索。但是，更多的所謂增值服務還偏向于常規(guī)，比如派駐董監(jiān)高、或者推薦董秘和CFO等等。概括來說，就是在資本進駐到企業(yè)后，為其更快更好上市提供橋梁式的幫助。

如此投后服務，含金量一般，更是難言特色。如果說創(chuàng)投機構攜帶資金投向亟待資金輸血的中小企業(yè)是雪中送炭，那么可能這些尚在成長起來的中小企業(yè)更需要一點錦上添花的投后服務——不單單是解決上市操作層面的問題，還有全面提升企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略性支持，讓企業(yè)即便不上市也能讓創(chuàng)投賺到錢，甚至比上市退出賺得還要多。

如此說來，相比雪中送炭式的服務，錦上添花式服務可能更不如理解的那般容易。不止一次聽中小企業(yè)負責人說過，選擇創(chuàng)投機構入股，除了資金需求外，更為看重的是一家創(chuàng)投的品牌和增值服務能力，也就是“除了帶來錢，還能給企業(yè)帶來點什么服務”。在一個風險投資滿天飛的年代，投后增值服務考驗著一家機構的最終成色。

在這方面，不少外資機構給了本土機構一定的啟示，比如紅杉資本的“內部獵頭”模式，主要為被投企業(yè)，特別是早期企業(yè)尋找諸如CFO這樣的高級別人才。試想，一家早期創(chuàng)業(yè)企業(yè)，團隊架構一般不全，而管理團隊組建的好壞則直接影響著企業(yè)的命運。在草創(chuàng)階段，他們拿不出足夠多的資金來尋找最合適的人，即便發(fā)現(xiàn)了人才以其草根創(chuàng)業(yè)企業(yè)的名頭也不足以打動人才的心。這個時候，知名風投機構股東的招牌，或許能給招攬大牌人才加一點分。這種內部找人服務，可能不似直接投入資金那樣的雪中送炭，但毫無疑問稱得上是對被投企業(yè)服務的錦上添花。

誠然，這樣的做法對于創(chuàng)投來說顯然也非易事，對創(chuàng)投機構要求很高，除了對投資行業(yè)以及若干產(chǎn)業(yè)十分熟稔的人力資源復合型人才外，還需要機構本身品牌影響力足夠大，業(yè)內資源足夠豐富，能夠幫助企業(yè)及時、有效找到最合適的人。

在本土機構看來，類似紅杉資本的做法無疑是未來精細化和深度介入被投企業(yè)組織管理的好榜樣。但是，由于投資企業(yè)所處階段、行業(yè)以及社會文化的不同，直接照搬值得商榷。比如外資多投早期項目，類似內部獵頭的服務對象也是早期項目，這些草創(chuàng)企業(yè)對于管理團隊的人才需求較大，而內資此前多熱衷投資成長期項目，資源整合的訴求更為強烈，因此搭建企業(yè)家平臺的做法可能更為接近地氣。此外，一些傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)負責人排外心理較強，創(chuàng)投直接薦人甚至會使其心生派人奪權的擔憂，這些都需要納入考慮的范疇。