我們用什么心態(tài)加入一家創(chuàng)業(yè)公司？

這是我們ios開(kāi)發(fā)主管的文字，和創(chuàng)業(yè)公司走下來(lái)，有挫折，也有收獲。這樣的記憶，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司和準(zhǔn)備加入創(chuàng)業(yè)公司的朋友都是一個(gè)重要的參考。

經(jīng)歷了人才流失，現(xiàn)在的人才隊(duì)伍越來(lái)越強(qiáng)，越來(lái)越穩(wěn)定，這些記錄，是我們?cè)诼飞弦恢钡奶嵝选?/p>

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我是一家初創(chuàng)公司的開(kāi)發(fā)人員。

我公司立志用智能穿戴硬件，移動(dòng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)解決人們健康可視化的難題。在我加入之時(shí)剛有7個(gè)人，技術(shù)上CTO和我做軟件方面。由于我們是一家軟硬件結(jié)合的公司，涉及大量的工作，當(dāng)時(shí)處于百業(yè)待興的狀態(tài)，面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是人員招聘，從哪里開(kāi)始做，如何做，都是擺在團(tuán)隊(duì)面前的亟待解決的難題。

為什么寫(xiě)這篇文章?

參與創(chuàng)業(yè)，從0開(kāi)始做一件產(chǎn)品是一個(gè)充滿期待和挑戰(zhàn)的過(guò)程。每個(gè)人面臨的問(wèn)題都是之前沒(méi)遇到過(guò)的。很多錯(cuò)誤只有在犯過(guò)之后，總結(jié)出體會(huì)才會(huì)對(duì)后來(lái)的人有價(jià)值。如果能幫助后來(lái)的朋友在創(chuàng)業(yè)之初少走些彎路，節(jié)省些磨合時(shí)間，善莫大焉。

從哪下手招人?

人一天精力有限，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更是如此。我認(rèn)為該把時(shí)間用來(lái)解決公司最緊迫的問(wèn)題上。既然我加入了這里，何不在我的圈子里招合適的人一起做事?有這想法和CEO，CTO們一商量，上手就很快了。V2EX，CocoaChina，拉溝社區(qū)，小道消息，水木都成了我的渠道，甚至還有線下的車庫(kù)咖啡。

反饋者寥寥!為什么?因?yàn)槲覀冞€沒(méi)有自己的網(wǎng)站。和有意向的朋友聊天，問(wèn)的最多的問(wèn)題是，做什么，怎么做，和哪些人做，有網(wǎng)站嗎?說(shuō)實(shí)話，做什么我知道，怎么做不知道，初創(chuàng)期每天都在風(fēng)暴，每天都在變動(dòng)，域名，商標(biāo)和產(chǎn)品名稱變了3次(這個(gè)以后再展開(kāi))如果沒(méi)有一個(gè)網(wǎng)站上線，每個(gè)都需要從0開(kāi)始溝通一遍，不是不可以而是效率低下到渣。認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，我們分幾次開(kāi)會(huì)確定專用人員招聘的網(wǎng)站如何做，兩周后原始版本上線了。

是的，沒(méi)有備案，還有很多Bug，在移動(dòng)端適配上有很多問(wèn)題，放在SAE，用日本的DNS解析，繞過(guò)了備案。如果等到備案完成，恐怕1，2個(gè)月都過(guò)去了，那簡(jiǎn)直讓人無(wú)法忍受。就這樣不完全按套路出牌，在沒(méi)有專職HR情況下人員招聘跌跌撞撞展開(kāi)了。

痛苦的早期人員流失

某君是我們?cè)缙诘膯T工，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)硬件元器件供應(yīng)，研究競(jìng)品，制定QA規(guī)范與流程，能力強(qiáng)、背景很棒，人也Nice。某一天告知我們，他將離開(kāi)!為什么?在面對(duì)BOM表幾十種物料，多個(gè)產(chǎn)品線產(chǎn)品同時(shí)推進(jìn)的情況下，他的信心崩潰了。認(rèn)為困難多到超出他的想象，不可控因素太多...每個(gè)人在面對(duì)不確定情況時(shí)的反應(yīng)不一，我不是一個(gè)習(xí)慣按部就班的人，在環(huán)境和條件急速變動(dòng)越快的環(huán)境下，我比較傾向于越冷靜。后來(lái)我們才知道有EMS外包，如果早些確定EMS，他會(huì)選擇不離開(kāi)么?很難說(shuō)

第二次人員流失，在招聘到兩個(gè)硬件開(kāi)發(fā)人員之后陡覺(jué)得辦公室更有活力。兩個(gè)人在此之前不認(rèn)識(shí)，同一天入職，沒(méi)過(guò)1周，竟然結(jié)伴離開(kāi)公司了。究其原因：工資問(wèn)題是主因知乎有人說(shuō)過(guò)，在員工離開(kāi)公司15天之后，回過(guò)頭來(lái)再詢問(wèn)他們當(dāng)初離開(kāi)的動(dòng)因會(huì)更清晰，我就是這么做的。我們的問(wèn)題出在薪酬制定?這里打個(gè)比方，值得1w的人，給了9k并且他們只是把這次當(dāng)做職業(yè)發(fā)展的又一階段，在他拿到1w的Offer的時(shí)候會(huì)毫不猶豫的選擇離開(kāi)。痛定思痛，后來(lái)在招一個(gè)看上的開(kāi)發(fā)兄弟時(shí)，我們根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際價(jià)格水平給足了他預(yù)期的收益，因?yàn)槲覀僀EO覺(jué)得，這不是在菜市場(chǎng)買菜。

相比前兩次，Y君決定離開(kāi)更顯得突然。他再加入之前有很好的教育、工作背景。我和他也做了長(zhǎng)時(shí)間的溝通，對(duì)要做的事情很有信心興趣。拉到他上船，加入兩周之后他竟然決定不干了!原因是他覺(jué)得我們很多問(wèn)題沒(méi)有想清楚!初創(chuàng)公司早期員工離開(kāi)的問(wèn)題必須足夠重視，我們馬上決定出去走走，碰一碰。結(jié)論是，初創(chuàng)不確定的東西太多，在架構(gòu)技術(shù)選型這方面要慎之又慎。CTO沒(méi)有給出這兄弟所需要的明確框架，希望他在自己也做了充分的選型研究后再一起討論決定上不要有限定。這成了他最大的問(wèn)題最無(wú)法適應(yīng)的地方。具體到這個(gè)案例，在一個(gè)員工加入一家公司之前，長(zhǎng)時(shí)間的知名外企工作多年養(yǎng)成的習(xí)慣是：你需要告訴他做什么。給他一個(gè)框架，讓他輸出什么!Y君需要的這些，我們現(xiàn)在提供不了。

我們后來(lái)分析，新人加入公司分四個(gè)階段：1.懵懂，需要領(lǐng)導(dǎo)多引導(dǎo)；2.熟悉，需要多鼓勵(lì)；3.上手，需要多指導(dǎo)；4.融入，需要多授權(quán)。每個(gè)階段面臨的問(wèn)題要有針對(duì)性解決。

一定某些地方有問(wèn)題

痛定思痛，反思之前在做招聘的時(shí)候，一視同仁，將每個(gè)人看做小伙伴。后來(lái)體會(huì)出：并不是每個(gè)人都想創(chuàng)業(yè)，甚至招到靠譜的人也憑運(yùn)氣。在茫茫互聯(lián)網(wǎng)上，一個(gè)小帖子，一次小關(guān)注好比浩淼的森林一棵樹(shù)落下了一片葉子。

后來(lái)我們將加入初創(chuàng)公司的同事分為兩種人：創(chuàng)業(yè)計(jì)劃和下一個(gè)職業(yè)階段。針對(duì)不同預(yù)期的人，給出不同對(duì)待，在薪水，職責(zé)等方面加以區(qū)分。薪水一定不要太高，初創(chuàng)公司吸引員工的該不是高薪，而是做事情的人和做的事情。最早期的員工加入，決定著后續(xù)招進(jìn)來(lái)的水準(zhǔn)。某些人員決定離開(kāi)也在所難免，在將自己做到最好的前提下，招到合適的小伙伴全看緣分。我本身能力差，智商低，情商低。我期望加入的人都比我聰明很多。