手把手教你創(chuàng)業(yè)：如何招聘員工 如何有效地進行股份分配

《手把手教你創(chuàng)業(yè)》系列專題選自硅谷知名風(fēng)險投資家、孵化器導(dǎo)師、知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)CEO、創(chuàng)業(yè)新星公司的創(chuàng)始人等知名人士的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，進行普及分享。在這一系列文章中，上述“創(chuàng)業(yè)名師”將為您帶來從創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備到創(chuàng)業(yè)融資、上市等一些列建設(shè)性的指導(dǎo)。

本文為該專題的第二篇。在CS183B的第一堂課上，Sam談了談創(chuàng)業(yè)中需要的創(chuàng)意和產(chǎn)品。而在第二堂課上，他將就團隊合伙人和早期員工招聘，分享一些自身的見聞和經(jīng)驗。Sam將告訴你如何招聘員工，如何有效地進行股份分配。

課前問答

在我今天講課之前，我想回答幾個上次課沒來得及講的問題，已經(jīng)有人給我發(fā)過郵件了。所以，如果你們對上節(jié)課有什么問題的話，我現(xiàn)在很樂意回答，那么開始吧。

Q：我怎么能辨別一個市場是快速發(fā)展的，又怎么能確定今后10年它也能保持這種水平呢？

A：就這個問題而言，其實你們作為學(xué)生來說，是有優(yōu)勢的。你應(yīng)該相信你的直覺。成年人一般都會認(rèn)為科技是年輕人搗鼓的東西。你就可以看看自己在做什么，你的朋友們在做什么，這樣那些比你年紀(jì)大的人，就沒有你的直覺好。這個問題的答案就是：相信你的直覺，想想你經(jīng)常用的東西，想想你的同齡人在用的東西，這些東西可能就預(yù)示了未來的走向。

Q：你希望一直保持高效的工作狀態(tài)，但你在工作中感到疲倦了怎么辦？

A：我的回答就是，情況雖然糟糕，但你還是得堅持下去。不像學(xué)生，學(xué)生能豎起雙手，承認(rèn)自己筋疲力盡，這學(xué)期考砸了，創(chuàng)業(yè)最難的就是它是你生活的一部分，你只能硬著頭皮撐過去。對別人來說，可以通過度假來放松，但對創(chuàng)業(yè)者來說就不行。雖然難以理解，但是這是創(chuàng)業(yè)需要犧牲掉的一些東西。

所以，你要做的就是堅持下去。別人的支持對你來說非常重要，創(chuàng)業(yè)者要是精神萎靡那就是大問題了，你需要一個支持網(wǎng)絡(luò)。面對倦怠，方法就是迎接挑戰(zhàn)，改正錯誤，最后你就會感覺好些了。

3.團隊

上節(jié)課，我們講到了創(chuàng)意和產(chǎn)品，我要強調(diào)的是，如果你沒有做好這些內(nèi)容，接下來要講的東西對你也沒有用。今天，我將來談?wù)勅绾握衅竼T工，還有如何執(zhí)行。希望你以后不會炒了你聘來的人。當(dāng)然，有時還是會有這種情況出現(xiàn)的。

首先，我想先談?wù)労匣锶?。合伙人之間的關(guān)系是全公司最重要的關(guān)系。每個人都知道要留神合伙人之間的關(guān)系，關(guān)系一緊張起來，你就得想辦法解決。的確是這樣，當(dāng)然在YC也是如此，初創(chuàng)公司早早失敗的頭號原因就是合伙人關(guān)系破裂。但由于某些原因，很多人選擇合伙人的時候，就沒有像招聘員工那樣謹(jǐn)慎了。別這么做！這將是你創(chuàng)業(yè)生涯中最重要的決定之一，你應(yīng)該非常重視。

由于某些原因，學(xué)生在這個方面做不好，他們隨隨便便就找了個人。想法類似于：我想創(chuàng)業(yè)，你也想創(chuàng)業(yè)，那么就一起干吧。就像在合伙人見面會上：嘿！我在找個合伙人，雖然我們互相不了解，那也沒關(guān)系，一起開家公司吧。這太瘋狂了。你在招聘的時候絕對不會像這樣，然而你卻愿意這樣選個合伙人，這可太糟糕了。非常隨意的抓個合伙人，或者找個你認(rèn)識不久的人，甚至找個連朋友都不是的人，當(dāng)問題出現(xiàn)，你們之間又沒有什么相處基礎(chǔ)，創(chuàng)業(yè)通常以失敗告終。

YC曾在一次計劃中孵化了75家公司，當(dāng)中有9家公司，要么是在面試的時候，要么是在創(chuàng)業(yè)開始的時候加入了新的合伙人，到了第二年，這9家公司全都解散了。這項紀(jì)錄告訴我們，合伙人之間互不了解，后果會很嚴(yán)重。

在大學(xué)里找合伙認(rèn)是一個好方法。如果你既不在大學(xué)里也不認(rèn)識什么合伙人，那我認(rèn)為，接下來你能做的就是去一家有意思的公司工作。如果你在Facebook、谷歌或者諸如此類的地方工作，可以找到和斯坦福一樣多的合伙人。沒有合伙人好過有個糟糕的合伙人，但是單打獨斗也非上策。上課之前我看了一些數(shù)據(jù)。我數(shù)得很快所以可能數(shù)漏了一個，我認(rèn)為，YC當(dāng)中最具價值的20家公司，幾乎都有兩名以上的合伙人。那些我們提供資金的公司，只有1/10左右是單人作戰(zhàn)。

所以最好是找個合伙人，其次，自己單干也可以。學(xué)生有自己的理由而隨意找個合伙人，不過這是最糟的做法。

當(dāng)你考慮要找個合伙人的時候，每個人看起來都還不錯，那么問題就來了，你要找個什么樣的人呢？在YC，我們有個廣為流傳的說法，即“敏思篤行”，每個人都聽過。你確實需要找個敏思篤行的合伙人，在YC的首堂課上，我們都會講一個更生動形象的例子。最初是Paul Graham講的，現(xiàn)在我拿來用一下。

你尋找的合伙人要能做到臨危不亂，堅韌不拔，在每種狀況下都清楚自己要干什么。這個人必須要反應(yīng)迅速，判斷果決，有創(chuàng)造力，做好了一切準(zhǔn)備，在流行文化中有這么一個例子。雖然聽上去很讓人無語，但至少讓人難忘，長久以來，在YC的課上我們都用這個例子，我相信對你們是有用的。

這個人就是邦德。聽上去不可思議吧？不過至少會給你留下印象，你要找合伙人，就得找像邦德這樣，而不是某個領(lǐng)域的專家。

正如我之前提到的，你最好對你的合伙人有幾年時間的了解，對早期雇傭的員工尤為如此，但無意間，很多人這么招人卻沒有這樣挑合伙人。所以，好好利用學(xué)校給你提供的條件吧。除了敏思篤行之外，你還需要一個堅強而冷靜的合伙人。還有一些小的點也要考慮，例如說聰明，每個人都想找個聰明的合伙人，并沒有優(yōu)先考慮堅強和冷靜兩項特質(zhì)，如果你感覺你遇事無法保持堅強和冷靜，那么就找個包含這兩樣品質(zhì)的合伙人。如果你不通技術(shù)，即便坐在教室里的大部分同學(xué)都認(rèn)為自己懂技術(shù)，還是應(yīng)該找個技術(shù)型的合伙人?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)中有件很奇怪的事，就是人們會說：我們不需要技術(shù)型合伙人，我們雇那些懂技術(shù)的人就可以啦，我們只要好好做個經(jīng)理就行了。

就我們的經(jīng)驗而言，效果并不好。搞軟件的人就該開家軟件公司，搞媒體的人就該開家媒體公司。以YC的經(jīng)驗看來，兩三個合伙人是最好的。一個人明顯不好，五個人又太多，四個人還可以，但還是兩三個人最好。

我要講的第二個部分就是怎么招人，那就是：不要招人/別招太多人。當(dāng)你開了家公司，你就會注意到一個奇怪的事情，那就是每個人都會問你你有多少名員工。人們以此來評判公司的規(guī)模以及你個人的才能。如果你說你有大量員工，他們會肯定你；但如果不是，他們就不會把你放在心上。但實際上，擁有大量員工是非常糟糕的事，你應(yīng)該為你員工數(shù)量之少而感到自豪。員工數(shù)量多會帶來一個后果，那就是燒錢快，你要發(fā)大量的薪水，還有要解決瑣碎之事，決策也變得緩慢，總之問題很多，人多就是不好。

員工雖然少，但是一樣能辦事，你要為這一點感到自豪。YC許多公司頭一年的員工數(shù)量都很少，有時候唯一的員工就是創(chuàng)始人。他們盡可能從小規(guī)模做起。最開始，你只要雇你極度需要的人就可以了。之后，你要學(xué)會如何快速招人，擴大公司規(guī)模，但早期最好不要招人。多招人有一個壞處，那就是早期招錯人會讓你付出很大代價。一些我曾跟進的公司，最初招的幾個人都不怎么樣，公司到最后都無法恢復(fù)元氣，直接被拖垮了。

Airbnb花了5個月時間才面試完第一名員工。他們第一年只招了兩個人。在每雇一個人之前，他們都會把企業(yè)文化列下來給面試者看，如果要成為他們的員工，就得接受這些文化。其中一條就是要能為了Airbnb血戰(zhàn)到底，如果你做不到，他們就不會用你。Airbnb 的CEO Brian Chesky，關(guān)于他的執(zhí)著，倒是有個例子，他會問應(yīng)聘者：如果經(jīng)診斷你的生命只剩下一年時間，你還會不會接受這份工作。后來他感覺這有點夸張，把期限放寬到十年，最近我聽說他還在問這個問題。

這些招人方法確實有效，你招的人將決定你的公司，所以你需要和你一樣信任公司的人。他的問題聽上去是有些瘋狂，不過這些文化為他帶來了很多做事極度專注的人，當(dāng)公司面臨危機時，這些人都很團結(jié)。早之前公司面臨過一次重大危機，在那段時間每個員工都住在公司，忙于出貨，直到他們度過危機。Airbnb有一點讓人印象深刻，當(dāng)你和前四十多個進入公司的人交談時，他們都會覺得自己參與了公司的創(chuàng)立。

但如果你招人時非常嚴(yán)格，招人速度慢，而招來的人都有使命感，你也可以達(dá)到Airbnb那樣的標(biāo)準(zhǔn)。前面我們說了，不是必要的情況下就別招人。招聘時，首要任務(wù)就是招到最優(yōu)秀的人；生產(chǎn)中，就要生產(chǎn)最好的產(chǎn)品；融資時，你的重中之重就是想辦法籌集到資金。

創(chuàng)業(yè)者總會低估招聘的難度。你有了個好創(chuàng)意，你認(rèn)為大家都會加入你，但并不是這樣。你想招最優(yōu)秀的人，但那些人通常有很多好的選擇，所以經(jīng)常要花一年時間去招一個人。這是一個非常漫長的過程，你要使他們相信，你的計劃是他們所有選擇里最有價值的一個。這也說明了為什么首先得有一個好產(chǎn)品。這樣那些優(yōu)秀的人才會知道，他們加入的是一家高速發(fā)展的公司。

順道說一句，如果你想加入一家初創(chuàng)公司，首先我有條建議，那就是加入一家高速發(fā)展的公司。選擇一家已經(jīng)起步的公司，就算不是每個人都聽說過它，但是你明白，它將在今后壯大起來。一家公司是不是有發(fā)展?jié)摿δ闶悄芸闯鰜淼?。?yōu)秀的人懂這些道理，所以在你步入正軌之前他們會靜觀其變。

今天早上有人在網(wǎng)上問我招聘應(yīng)該花多少時間。答案是0或者25%。要么不招人，要招人就要花足功夫。實際上，所有管理相關(guān)的書都會告訴你要用50%的時間來招聘，但是給出建議的人，自己都懶得花10%的時間來招聘。25%的時間不算少，不過你一旦招人就要花這么多時間。

如果你妥協(xié)了，就招了些水平一般的人，你總會后悔的。我們都是這樣告誡創(chuàng)業(yè)者，但他們總是不撞南墻不回頭，這樣的做法會毀了企業(yè)文化。那些平庸的人在大公司里尚且會帶來些問題，但不致命。但是招的五個人之中卻有一個平庸的人，那對初創(chuàng)公司來說就是致命的打擊。

我的一位朋友，在面試用的會議廳里貼了個標(biāo)語，好讓應(yīng)聘者能在接受面試時看見它，標(biāo)語是這么寫的：平庸的工程師無法建成偉大的公司。是真的，真是這樣。平庸的人可以在大公司里瀟灑快活，因為很少有人關(guān)注他們，但是初創(chuàng)公司的每個人都將起到?jīng)Q定性作用。1.如果你對第一次招的五個人、十個人妥協(xié) / 2.如果在第一次招的十個人中，你對五個人妥協(xié)，（不知道用哪一種來理解）可能公司就完了。在招每個人的時候你都該想想：我能把公司的未來放在這個人身上嗎？所以招人時請務(wù)必嚴(yán)格。

當(dāng)公司發(fā)展到一定程度，你足夠強大時，在招聘時你就可以妥協(xié)了。理論和實踐之間并不相同，后面會有演講嘉賓來談?wù)勥@種時候該如何應(yīng)對。但早期你不能把招聘搞砸。

接著來說說招聘者的來源。這也是學(xué)生們常犯錯的地方。最好的來源就是那些你了解的人以及員工們了解的人。前面提到的大多數(shù)大公司，最初招的一百多個人都是經(jīng)人推薦的。創(chuàng)業(yè)者們雖然感到難為情，但還是會聯(lián)系那些他們遇到過的優(yōu)秀之人，同時他們也要求員工這么做。如果你在Facebook或者谷歌工作，你會發(fā)現(xiàn)在你工作的前幾周，會有HR來找你面談，向你詳細(xì)了解你認(rèn)識的聰明人，留作招聘時的考慮對象。

推薦確實是招聘中的訣竅。另一個方法就是從硅谷之外招人。在硅谷招工程師競爭非常激烈，但其他地方的人也許愿意跟著你干。

另一個創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常問我們的問題，就是經(jīng)驗有多重要。簡要點說，經(jīng)驗對某些職位有用，對別的則沒有用。當(dāng)你要招一個可以操控全局的人時，經(jīng)驗非常重要。在創(chuàng)業(yè)的早期招聘中，經(jīng)驗可能無足輕重，關(guān)鍵看才能和信仰。在我整個職業(yè)生涯中，大部分招到的優(yōu)秀之人，都是沒有經(jīng)驗的。所以一個職位是否需要經(jīng)驗，你得好好想想。你會發(fā)現(xiàn)答案是否定的，尤其是在創(chuàng)業(yè)初期。

招聘中我看中三點。他們聰明嗎？他們能完成任務(wù)嗎？我愿意在他們身上多花時間嗎？如果我得到三個肯定答案，我就不會后悔招了這個人，這個方法總是很有用。你可以從一次面試中了解這三個方面，但最好的方法是和他們共事，理想狀況就是招聘那些曾和你一起工作過的人，你甚至都不用面試他們。如果沒有這樣的人，那我覺得最好在招聘他們之前，和他們在某個項目中一起工作一兩天。你們雙方都會學(xué)到很多東西，多數(shù)首次創(chuàng)業(yè)的人都不善于面試，但和別人共事之后，他們就知道如何去評估一個人了。

我們在YC給出的一條建議就是：與其面試，不如共事。如果你要面試，那么你應(yīng)該詳細(xì)詢問面試者過去做過的項目。比起你那些腦筋急轉(zhuǎn)彎的問題，這樣更能透徹了解一個人。由于某些原因，年輕的技術(shù)型創(chuàng)業(yè)者更喜歡問些腦經(jīng)急轉(zhuǎn)彎一樣的問題，而不是問問應(yīng)聘者做過些什么。真應(yīng)該挖掘一下應(yīng)聘者做過什么項目，可以聯(lián)系推薦人。首次創(chuàng)業(yè)的人喜歡跳過這一步。你應(yīng)該聯(lián)系那些和應(yīng)聘者一起工作過的人，當(dāng)你聯(lián)系他們時，不要只問，誰誰誰怎么樣，你要挖點東西出來。比如問他們：這個人是你共事過的人當(dāng)中最優(yōu)秀的5%嗎？他具體做了些什么？你會再次聘用他嗎？為什么你不再聘用他呢？你要在電話中不斷套問出這些內(nèi)容。

和很多YC孵化的公司談話時，我注意到，溝通技巧的好壞與招聘的成功與否密切相關(guān)。我過去沒有注意這一點。我將來講講，為什么早期創(chuàng)業(yè)中，溝通至關(guān)重要。如果某人很難溝通，如果某人不能清楚地表達(dá)自己的意思，他們可能就不太合適這份工作。另外，早期招聘的員工需要有承擔(dān)風(fēng)險的能力。你是知道這個道理的，那些不能承擔(dān)風(fēng)險的人也不會對創(chuàng)業(yè)感興趣了，如今創(chuàng)業(yè)也流行起來，你要招的人就應(yīng)該有些冒險精神。如果某個人是在麥肯錫與你的公司之間做選擇，那么他多半不會選擇你。

你還需要一些意志異常堅定的人，這和敢于承擔(dān)風(fēng)險有所不同。你要招符合這兩點的人。

Paul Graham 有一項著名的“動物實驗”。它的含義就是，根據(jù)員工的行為，將他們描述成一種動物。我認(rèn)為把個實驗稱為“動物實驗”不太好理解，不過確實可以通過這種測試方法，找到那些一往無前的人。你需要人必須有使命必達(dá)的精神。創(chuàng)業(yè)者會對一些早期招聘來的員工感到非常滿意，提起他們，創(chuàng)業(yè)者會這么說：不論做什么，這些員工都是世界上最優(yōu)秀的人。

Mark Zuckerberg曾說到，在招人時他會考慮兩個方面，第一，這個人是否易于相處，第二，如果他和這個人角色互換，是否愿意為對方工作。這讓我非常有啟發(fā)。你不必和每個員工都成為朋友，但起碼要享受和他們一起工作。如果這也做不到，至少要能非常尊重他們。再次強調(diào)，如果你不愿意在某些人身上多花時間，請相信自己的直覺，不要雇他們。

談到招聘，就應(yīng)該談?wù)剢T工股份。創(chuàng)業(yè)者總會搞砸這方面的事情。粗略估計，你應(yīng)該把公司10%的股份交給前十名員工。

他們會在頭四年“掙到”這些股份的價值，如果他們成功了，他們貢獻(xiàn)的價值遠(yuǎn)比這些要多。他們會大大提升公司的價值，如果沒有成功，他們會自動退出。

不知何故，在股份方面創(chuàng)業(yè)者對員工很小氣，對投資者卻很大方。這完全本末倒置了。我認(rèn)為，這是創(chuàng)業(yè)者總會搞砸的一件事。隨著時間的累積，員工會不斷創(chuàng)造價值。投資者通常就開開支票，做些無法兌現(xiàn)的承諾。就算承諾有時候會實現(xiàn)，也不及員工在公司年復(fù)一年的貢獻(xiàn)。

我認(rèn)為，應(yīng)該力爭降低投資者的股份數(shù)額，盡量擴大員工的股份比重。YC孵化的公司在這方面做得很好，就股份而言，那些對早期員工特別大方的公司，都是最成功的。

創(chuàng)業(yè)者招到人之后，會忽略一件事，那就是如何讓你的人留下來。稍后還有一堂課，我就不展開了，不過還是稍微講講，因為這是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常犯的錯。確保員工情緒高昂，感覺受到重視，所以股份授予非常重要。員工才加入公司時忙著興奮，沒時間細(xì)想，日復(fù)一日，年復(fù)一年，當(dāng)他們感到自己遭受了不公平待遇時，他們就會發(fā)怒乃至怨恨。

還有一點，也是首次創(chuàng)業(yè)的人都不在行的：學(xué)點管理技巧，這將對你大有幫助。今年夏天，有位創(chuàng)業(yè)者來YC做演講，他現(xiàn)在非常成功，但他早期歷經(jīng)風(fēng)雨，他的團隊傾覆過很多次。有人問他最大的困難是什么，結(jié)果他說：如果不想你的員工集體遞辭呈，就別告訴員工，說他們的表現(xiàn)非常糟糕，因為你一旦這么說了，他們真的會辭職不干的。

但作為創(chuàng)業(yè)者，說員工的不好也是很自然的事。你覺得你可以做好每件事，當(dāng)別人做得不好時，你可能隨口就說出來了。所以學(xué)點管理技巧吧，可以避免這些團隊中的騷亂。對多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，學(xué)會稱贊團隊也并非易事。我也花了點時間才學(xué)會的。你要懂得把好事歸功于團隊，把壞事歸咎于自己。

你用不著管理“每個”小方面的事情，你要不斷讓員工承擔(dān)小范圍內(nèi)的職責(zé)。這些事創(chuàng)業(yè)者都不怎么考慮。要是首次創(chuàng)業(yè)的人能意識到，自己將是一個非常糟糕的管理者，還有可能矯枉過正，那就很不錯了。Dan Pink提出有三樣?xùn)|西會促使人們干一番大事業(yè)，那就是：自主性、掌控力和使命感。在我管理公司的時候，我從沒想過這些內(nèi)容，但之后我就開始考慮這三點，我認(rèn)為這確實很正確，很值得考慮。我也花了點時間才學(xué)會放責(zé)，給出清晰的反饋意見。

首次創(chuàng)業(yè)的人通常都不會做這些事，但聽我的沒錯，不會讓你吃虧。

關(guān)于團隊部分，最后我要講一點，那就是解雇無作為的人。無論在這兒我怎么說，你們還是無法避免犯這樣的錯誤，因為解雇確實是管理公司中最難的事。就我的經(jīng)驗而言，這真的是最難的一件事。首次創(chuàng)業(yè)的人會一次又一次的給員工機會，希望他能有所轉(zhuǎn)變。但如果他沒有什么作為，最正確的做法應(yīng)該是盡快解雇他。這對公司來說是好事，對員工也是。但解雇讓人感到痛苦而可怕，你們前幾次都做不好。

除了解雇工作不好的員工，還有兩類人你要解雇，第一，建立辦公室政治的人，第二，一直消極的人。別的員工會受這些人的影響，這些人于公司而言是累贅，是毒藥。再次說明，這些問題放在大公司里可能不會有什么影響，盡管我懷疑這一點，但這些人最終會毀了初創(chuàng)公司。如果存在這樣的人，你要留心了。

那么問題就來了，當(dāng)你迅速解雇一些人時，怎么避免造成早期員工的不安？那些被解雇的員工，不僅僅因為一兩次搞砸任務(wù)才被開除。每個人都會犯一兩次錯，甚至更多錯誤，此時你應(yīng)該關(guān)愛他們，不要拿他們出氣，要像個團隊一樣一起解決。

如果這個人沒有一件事能做對，當(dāng)你決定解雇他時，人們都會理解你的難處了。這不僅僅是幾個小錯誤的問題了，而是這個人每次都違拗你的想法。這樣的人用不著你來下決定，有人會幫你決定的。如果有人每件事情都做錯了，這種情況持續(xù)了幾周或者一個月，你會察覺到的。

這一點，從理論上聽起來很復(fù)雜，你們可能不知道我在說什么，實際經(jīng)驗中，這一點毋庸置疑。偶爾犯錯和“漏洞百出、制造麻煩、惹得眾人都不開心”，雖然這些都讓人難受，但你一眼就能當(dāng)中的差別。

Q：合伙人該何時決定股份劃分呢？

不知為何，我一直不明白為什么會有這樣的問題：創(chuàng)業(yè)者和合伙人喜歡把這個問題拖很久。他們甚至?xí)炗喴恍┖芷孑夂献鲿运麄儠现@個問題也不奇怪了。

這個問題并不是隨著時間推移，就會變得更容易處理，最好是在你們一起工作后盡快分配。盡量做到平均。如果你不想給合伙人等額的股份（獵云網(wǎng)編輯君注：這并不是說合伙人的股份要和你一樣多），那我覺得你應(yīng)該想想，你是不是想讓他們成為你的合伙人。無論如何，你應(yīng)該在公司運營之初就解決這個問題。最好在開公司的前幾周。

如果有人駐足不前，沒有發(fā)展，當(dāng)所有事物都在發(fā)展但他卻拖后腿，這樣的人，你怎么才能發(fā)現(xiàn)？我說過，沒有經(jīng)驗也能辦得到。有些人是很聰明的，隨著時間的推移，他們能學(xué)到新東西，能在公司扮演好自己的角色。你可以把他們調(diào)到別的職位上去，甚至調(diào)到那些他們一竅不通的職位上去?？赡苣阏伊艘粋€帶領(lǐng)工程隊伍的人，當(dāng)這個隊伍到達(dá)50個人后就不再擴大了，你就會給這個帶隊人新的任務(wù)。優(yōu)秀的人總能在公司找到一席之地，所以這一點通常不是什么問題。

還有個問題就是，如果你和你的合伙人關(guān)系破裂該怎么辦。我將在稍后的環(huán)節(jié)中討論技術(shù)性內(nèi)容，但現(xiàn)在我們先來說說創(chuàng)業(yè)者最容易搞砸的部分。每個合伙人，包括你自己在內(nèi)，都想兌現(xiàn)股份。但對于合伙人的股份，要提前談好，如果你們當(dāng)中有人先離開要怎么解決。對此，硅谷一般的做法是，以四年時間發(fā)放股份，如果你把股份平均分兩份，工作四年才能拿到全部股份。而且只有工作一年之后才參與分配。也就是說，你工作一年后離職，保留25%的股份，工作兩年后離職，保留50%的股份，以此類推。

如果你沒有這樣做，如果你的公司遭受到重創(chuàng)，合伙人之一很早就離開，還帶走了公司一半的股份，這在你的股份表上來說將是重?fù)?dān)，這種情況下很難找都投資者給你投資，別的補救方法也不管用。為了避免這種情況的發(fā)生，首要建議就是做好股份兌現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)者如果不能做好股份兌現(xiàn)，我們也不會替他們?nèi)谫Y，因為這太糟糕了。還有一點，每家公司或多或少都會發(fā)生，那就是合伙人關(guān)系出現(xiàn)問題，一旦出現(xiàn)，盡早溝通，不要置之不理，讓關(guān)系惡化。

“雇傭一名差強人意的員工”和“把顧客拱手讓給對手”，你怎么選？如果這名員工是最先招的五個人之一，那我會選擇后者。就造成的損害而言，我情愿損失些顧客，好過讓不良員工毀掉公司。稍后我的觀點可能會略有不同，但一般情況下真的很難說。

如果合伙人的工作地點和你不同怎么辦？不要這么做。通常，我對那些遠(yuǎn)程合作的團隊持懷疑態(tài)度，因為在創(chuàng)業(yè)的初期，溝通和效率是最重要的，而視頻會議的效果不是太好。有數(shù)據(jù)表明，30家成功的軟件公司，各自的工作地點都是統(tǒng)一的，而合伙人各自都身處異地，真的很難操作。