馬蔚華：招行二次轉(zhuǎn)型內(nèi)涵

　　Ma Weihua: Inside “the second transformation”

　　of China Merchants Bank

　　文/本刊記者 何 諧

　　因第一次轉(zhuǎn)型獲得成功，招商銀行得以加速發(fā)展，并被國際權(quán)威媒體評為品牌價值增幅全球第一名。在5年之后的今天，招行又開啟第二次轉(zhuǎn)型這一更加艱巨而深刻的發(fā)展思路之變。那么，招商銀行第二次轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容是什么？招行又是如何推進(jìn)品牌戰(zhàn)略的？日前，本刊記者在一次會議間隙采訪了招商銀行行長馬蔚華。

　　從第一次轉(zhuǎn)型向第二次轉(zhuǎn)型過渡

　　“經(jīng)過第二次轉(zhuǎn)型，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展將追求什么樣的利潤目標(biāo)呢？就是在節(jié)約資本、消耗資本最少的情況下，實(shí)現(xiàn)盈利的最大化。”馬蔚華說。

　　富有磁力的東北口音，以及不緊不慢的語速，馬蔚華回答問題時總是保持這種語言特色。他用比較的方式告訴記者，銀行的業(yè)務(wù)如果都是批發(fā)貸款，都是大企業(yè)，那么，風(fēng)險權(quán)重就是100%；而發(fā)展零售業(yè)務(wù)，風(fēng)險權(quán)重是50%，就節(jié)省資本了；如果發(fā)展中間業(yè)務(wù)，就基本不消耗資本。如果你這個銀行做到了既消耗資本很少，又能夠盈利最高，這樣的競爭力才是最強(qiáng)的。馬蔚華說，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，招商銀行正在經(jīng)歷第一次轉(zhuǎn)型向第二次轉(zhuǎn)型的過渡階段。

　　那么，第二次轉(zhuǎn)型以何為標(biāo)志？馬蔚華說，經(jīng)營方式由“外延粗放型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)涵集約型”，關(guān)鍵是要努力提高風(fēng)險定價水平、資本使用效率、費(fèi)用效率、員工效能和價值客戶的比例與貢獻(xiàn)度。所以第二次轉(zhuǎn)型是在第一次的基礎(chǔ)上作更高層次的一種努力。

　　第一次轉(zhuǎn)型造就了今天的招行

　　談到第二次轉(zhuǎn)型，我們有必要回憶一下招商銀行的第一次轉(zhuǎn)型。因?yàn)椋悄谴无D(zhuǎn)型賦予招商銀行在全球的影響力。據(jù)馬蔚華介紹，5年前招行的批發(fā)業(yè)務(wù)比重占得非常大，零售和中小企業(yè)業(yè)務(wù)占比小，銀行的收益大部分靠利差。所以，招行提出了發(fā)展零售業(yè)務(wù)，發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，發(fā)展中間業(yè)務(wù)的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

　　簡單概括，第一次轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容有四個方面：第一，在總資產(chǎn)里逐步降低信貸資產(chǎn)的比重，提升非信貸資產(chǎn)比例——相對前者而言，后者風(fēng)險較低，同時消耗資本較少。他認(rèn)為，如果我們不節(jié)約資本，就需要不斷融資以達(dá)到資本充足率的要求，但目前的資本市場無法完全滿足融資需求。第二，在負(fù)債結(jié)構(gòu)中，增加主動負(fù)債的比例和儲蓄存款的比重。第三，在客戶結(jié)構(gòu)里，逐漸增加中小客戶和零售客戶的比重。第四，在收入結(jié)構(gòu)方面，降低利差收入比重，增加中間業(yè)務(wù)收入比重，由于中間業(yè)務(wù)的開展不會占用大量資本金，這一調(diào)整既能節(jié)約資本，又能找到新的利潤增長點(diǎn)。

　　談到第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，馬蔚華說，是“變賬面利潤為經(jīng)濟(jì)利潤，變規(guī)模導(dǎo)向?yàn)閮r值導(dǎo)向”。

　　當(dāng)時，中國的商業(yè)銀行，90%以上的收入來自存貸款利差收入，這種盈利模式，雖然賬面上體現(xiàn)了收益，但是，消耗的資本過多，體現(xiàn)為資本收益率的經(jīng)濟(jì)利潤不高。對比國際上先進(jìn)的銀行經(jīng)營戰(zhàn)略，招商銀行發(fā)現(xiàn)，零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等非利差收入所消耗的資本則少得多。招行就從這里入手，大力發(fā)展既創(chuàng)造利潤、又不消耗資本的非利差收入。這一轉(zhuǎn)變在實(shí)踐中創(chuàng)造了良好的業(yè)績。到今年6月底，招行的非利息凈收入占營業(yè)收入23%，在國內(nèi)同業(yè)中名列前茅。

　　馬蔚華說，第一次轉(zhuǎn)型為招商銀行今天從容應(yīng)對來勢洶涌的金融危機(jī)奠定了良好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，但是，用今天的眼光看，第一次轉(zhuǎn)型又遇到了新的情況，首先，監(jiān)管當(dāng)局對資本的質(zhì)量要求越來越高，對資本的約束也越來越嚴(yán)格。第二，股東要求以有限的資本提供更多的回報，銀行需要在金融危機(jī)之后有寬松的資本金。第三，市場競爭要求必須做到成本最小、效率最高、效益最好，才能在競爭中取勝。所以，必須從粗放經(jīng)營向集約化經(jīng)營發(fā)展，一方面減少資本消耗，另一方面提高資本的回報率。

　　招行打造品牌的實(shí)戰(zhàn)案例

　　記者獲悉，招行近期獲得了一系列國際榮譽(yù)。兩個月前，波士頓咨詢公司把招行列為凈資產(chǎn)收益率全球銀行之首；也是在兩個月前，招行被《福布斯》評為“全球最具聲望大企業(yè)600強(qiáng)”第24位；上周招行被《華爾街日報》評為中國最受尊敬企業(yè)第一名。這些都說明，招行的品牌正在走向世界。那么，招行是如何打造品牌的呢？

　　談到品牌，馬蔚華講了他經(jīng)歷的一件事。他說，今年4月我在美國路演，我的一個好朋友是美國前參議院銀行委員會的主席，拿著一張英國的《金融時報》考我，全球品牌成長性第一名是誰，我說不知道。他說就是你們招商銀行。他把報紙拿給我看，招商銀行增幅168%，排全球第一位，排第二位的是美國“黑莓”公司，增幅100%。

　　有句話叫品牌強(qiáng)，中國強(qiáng)。我們在向招行表示祝賀之時，也為中國的金融品牌走向世界而感到自豪。不過，我們更感到中國的金融品牌能夠在全球市場脫穎而出的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，然而，不正是因?yàn)橛辛诉@些國際榮譽(yù)，才使我們產(chǎn)生了希望獲得更多榮譽(yù)的念頭嗎？盼望中國有更多的銀行能變做大為做強(qiáng)，變在國內(nèi)風(fēng)光為在世界馳名。

　　馬蔚華的談話還有一個特點(diǎn)，是喜歡旁征博引。他說，有句名言叫擁有市場比擁有工廠更重要。這句話在金融危機(jī)的時候我們理解得更深刻，中國受金融危機(jī)的影響不是直接的金融損失，而是市場的失去。而擁有市場唯一的途徑就是擁有占統(tǒng)治地位的品牌。世界著名市場研究公司總裁喬安娜說過，金融危機(jī)使大批企業(yè)的價值大幅度下降，而此時品牌變得尤顯重要，因?yàn)槠放瓶梢詭椭驹谄D難的時候堅(jiān)持下去。從歷史看，金融危機(jī)許多時候是以個別品牌倒閉成為標(biāo)志，雷曼兄弟也是百年品牌，他的倒閉標(biāo)志著本輪金融危機(jī)的總爆發(fā)。

　　談到如何打造銀行品牌，馬蔚華有自己一種來自實(shí)戰(zhàn)的理解和思路。他說，鑄造一個品牌不是在金融危機(jī)這個時刻一蹴而就的，有一個千錘百煉的歷練，也有日積月累的過程。招行銀行這么多年從自身的情況看，從三個方面創(chuàng)建了我們的品牌：

　　首先是優(yōu)良的品牌基因。品牌對市場來說是一種信譽(yù)，對國家和社會來說是一種榮譽(yù)，一個城市擁有很多的品牌是城市競爭力的體現(xiàn)。但是，品牌首先要有優(yōu)良的品牌基因，品牌不是憑空的，招商銀行的品牌植根于企業(yè)內(nèi)在價值的創(chuàng)造，招行成立22年憑借以下基因：優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)是招行品牌的重要基礎(chǔ)，服務(wù)不到位品牌一定是沒有價值的，沒有基礎(chǔ)的。還有不停步的產(chǎn)品創(chuàng)新。招行從一卡通到一網(wǎng)通，從借記卡到貸記卡一直處在創(chuàng)新進(jìn)行時，不斷的創(chuàng)新構(gòu)成了品牌成長的軌跡。還有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢。在當(dāng)今的服務(wù)業(yè)，離開技術(shù)的支撐服務(wù)是不能到位的，技術(shù)的不斷發(fā)展，追求更高的技術(shù)領(lǐng)先，這是品牌的另一個基礎(chǔ)。再有是良好的業(yè)績，2003年到2008年，招行凈利潤復(fù)合年增長率達(dá)到57.4%，股東的回報增長率平均為37%，好的業(yè)績帶給股東更大的回報，這種口碑能營造更好的品牌。

　　第二是有效的品牌營銷。他說，品牌也需要營銷，招行的品牌營銷堅(jiān)持做這么幾項(xiàng)工作：一個叫做品牌內(nèi)涵的把握。招行圍繞“因您而變”核心的價值主張，通過慈善、體育、藝術(shù)三條主線開展工作，讓客戶在社會各層面都能夠不枯燥地體會到招行的服務(wù)，感受到招行品牌的核心內(nèi)涵，讓品牌的核心內(nèi)涵轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N向上的、時尚的、高雅的、尊貴的追求。另一個是品牌定位的細(xì)分化。通過細(xì)分市場和細(xì)分客戶來進(jìn)行清晰的品牌定位，這個市場的劃分依據(jù)是不同的收入結(jié)構(gòu)和消費(fèi)偏好，他們有不同的金融需求，招行將零售客戶劃分為一卡通的普通客戶、一卡通的金卡客戶、金葵花客戶、鉆石客戶、私人銀行客戶等，根據(jù)每個類別的需求給他們提供各具特色的產(chǎn)品和服務(wù)，在各層次都贏得了他們的歡迎。比如，我們的客戶有相當(dāng)一部分是年輕人，所以從招行的一卡通到一網(wǎng)通，我們設(shè)計了很多符合年輕人的時尚產(chǎn)品。昨天我在飛機(jī)上有一個年輕人說我有你們的瑞麗卡，還有迷你卡。抓住年輕人，是招行品牌營銷的重要措施，招行第一單網(wǎng)上支付就是某大學(xué)的年輕人買的玫瑰花，這樣，日久天長大家會感覺招行是他們心中的時尚品牌。

　　還有品牌識別的統(tǒng)一化。馬蔚華認(rèn)為，品牌最忌諱散亂無章，品牌一定要聚焦，一個企業(yè)搞品牌不能今天這個明天那個。招行將品牌聚焦成“三個一”，叫做“一句話一朵花一個人”，一句話是因您而變，客戶的追求就是我們的目標(biāo)；一朵花是向日葵，向日葵圍著太陽轉(zhuǎn)體現(xiàn)了我們的服務(wù)圍繞客戶轉(zhuǎn)；一個人是郎朗，郎朗那享譽(yù)世界的鋼琴家形象，代表了朝氣蓬勃。這樣，大家一想到三句話就會想到招商銀行，這是聚焦、不分散和凝聚的功能。

　　另外，還有品牌傳播的體系化。招行綜合地利用口碑營銷、世界營銷、整合營銷等多種營銷手段，舉辦論壇推廣活動，以創(chuàng)新的方式推進(jìn)。記者深有體會，在招行的品牌營銷中，馬蔚華是身先士卒者。馬蔚華是十幾所大學(xué)的客座教授，他比較愿意到大學(xué)跟同學(xué)們交流，比較認(rèn)真地承擔(dān)客座教授的責(zé)任，到學(xué)校講課，宣傳品牌也是其中的一個目的。不過，他有他的技巧，不是故意的宣傳，在學(xué)術(shù)交流中隱現(xiàn)了品牌的宣傳，品牌的傳播有各種各樣的途徑。通過在大學(xué)的品牌營銷，招行抓住了朝氣蓬勃的大學(xué)生群體。

　　第三是科學(xué)的品牌管理。馬蔚華從多個方面對這個問題展開了解釋。他說，品牌首先是文化的支持。招商銀行是一個年輕的銀行，沒有政府背景，所以服務(wù)如果不比別人強(qiáng)客戶不會選擇招行，產(chǎn)品不比別人強(qiáng)客戶也不會選擇招行。大家意識到品牌和招行的生存連在一起，以文化推動品牌精神的管理。其次是統(tǒng)一歸口管理。總行有專門品牌研究設(shè)計部門，統(tǒng)一有序，完整高效，是一個矩陣式的品牌管理體系。在品牌的架構(gòu)管理方面招行通過合理的延伸，不斷豐富品牌的序列，完善架構(gòu)，現(xiàn)在構(gòu)建起以招行為母體的涵蓋銀行卡、網(wǎng)上銀行品牌、批發(fā)銀行品牌、多項(xiàng)子品牌在內(nèi)的一個具有鮮明特色的組織架構(gòu)。再次，在品牌的接觸點(diǎn)管理方面，招行全面細(xì)致地梳理品牌的接觸點(diǎn)，力爭使客戶視聽言行全方位地體驗(yàn)招行的品牌效果，在招行有一個美好的體驗(yàn)。同時，高度重視處理員工的意見、客戶的投訴、媒體的批評等各種來自內(nèi)外部的負(fù)面信息。馬蔚華說，一般認(rèn)為負(fù)面的東西會影響品牌，其實(shí)不然，把負(fù)面的東西處理好就會增加品牌的色彩，往往把投訴人的問題解決好，這個人就會成為品牌的宣傳員。

　　馬蔚華用具體事例說明了招行如何在金融危機(jī)之下宣傳和擴(kuò)大自己的品牌。

　　他說，去年，招行紐約分行成立的時候，是10月8日，正是美國呼吁全球救市的那一天，紐約的市長跟我說，你們新設(shè)立的分行是紐約冬天里的春風(fēng)，這種評價讓我們感到在特殊情況下塑造品牌具有格外醒目的意義。去年，在股市跌宕起伏大背景下招行收購了香港一家具有75年歷史的銀行，之后社會上爭議很多，但是現(xiàn)在大家都非常清楚地看到了整合后，銀行的發(fā)展大大地好于預(yù)期。所以在金融危機(jī)的情況下，我們品牌的建設(shè)有了一個非常好的契機(jī)。

　　冷靜看待中國銀行業(yè)的國際地位

　　金融危機(jī)給了中國的銀行業(yè)一次很好的崛起機(jī)會，使中國的銀行業(yè)在全球脫穎而出。作為中國銀行業(yè)改革的親歷者，馬蔚華親眼目睹了中國銀行業(yè)的發(fā)展和崛起。他說，改革開放剛開始的時候，中國銀行業(yè)的資產(chǎn)總值不足2000億元，到今年6月已經(jīng)超過73萬億元，這是一個巨大的變化。我們四大國有銀行重組上市之前，國外有人認(rèn)為中國的銀行業(yè)技術(shù)上已經(jīng)破產(chǎn)，但是到去年底我們?nèi)珖y行的不良率已經(jīng)低于2%，2008年實(shí)現(xiàn)稅后利潤近6000億元，比上年增長30%以上。在去年受金融危機(jī)沖擊全球銀行業(yè)出現(xiàn)巨額虧損的形勢下，中國的銀行業(yè)盈利水平在國際上仍令人矚目。

　　對近七八年來中國銀行業(yè)監(jiān)管環(huán)境所發(fā)生的巨大變化，馬蔚華頗有感受。他說，中國銀行業(yè)之所以在危機(jī)中品牌閃亮耀眼，重要的是因?yàn)楸O(jiān)管環(huán)境的改變使中國銀行業(yè)的健康發(fā)展有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。去年在美國聯(lián)儲批準(zhǔn)招行銀行開業(yè)的批文里有80%的篇幅是描述中國監(jiān)管環(huán)境的變化。招商銀行也是在這樣寬松的環(huán)境里得以快速發(fā)展的，2008年招行總資產(chǎn)增長將近20%，凈利潤增長了38%，撥備的覆蓋率達(dá)到223%。

　　對于國際上一些大銀行在金融危機(jī)中倒下，馬蔚華有自己的見解。他說，如同兩個人比賽，是對方失誤倒下所以我們贏了，這雖然是我們的機(jī)會，但是還要增強(qiáng)正面的競爭力?，F(xiàn)在歐美的銀行出現(xiàn)了巨額的不良資產(chǎn)，美國的銀行杠桿率將近30倍，歐洲超過30倍，如果他們把杠桿率減少10個點(diǎn)的話，就需要巨額的資金。目前，歐美銀行正在經(jīng)歷一個去杠桿化的過程，他們在收縮海外資產(chǎn)，減少海外擴(kuò)張。他們的去杠桿化為中國的銀行走出去提供了機(jī)遇，對手不是那么強(qiáng)了，而且所在外國的監(jiān)管給了我們一些空間，我國2萬億的巨額外匯儲備，也為金融的發(fā)展提供了好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。國外現(xiàn)在很多優(yōu)秀的金融人才選擇中資銀行就業(yè)，很多優(yōu)秀的客戶選擇到中國的銀行開戶。目前，中國金融業(yè)出現(xiàn)了非常好的擴(kuò)張勢頭。

　　但是，馬蔚華認(rèn)為，我們在為中國金融業(yè)取得的成績歡欣鼓舞的時候，也要清醒地看到，中國銀行業(yè)國際化程度還不高，我們參與國際金融市場的深度還不夠。因?yàn)?，我們離大海還有一段距離，或者還在海邊，我們之所以沒有嗆水，是因?yàn)闆]有在洶涌澎湃的大海里擊浪。但是，大海始終是要去的，中國銀行業(yè)的國際化是不可避免的。我們一定要盡快學(xué)會游泳，這樣才能與對手在大海里同池競爭，在更大的市場獲得自己的份額。