田鮮：蔬菜的網上革命

呂基富

編者按

盡管成立的時間不過一年，但找上門來的風投已有不下四五十家。呂基富的態(tài)度是，“不著急”，他是廣州田鮮蔬菜革命網的創(chuàng)始人。

同樣是上線一年，北京小伙趙翼的有機茶網站鄉(xiāng)土鄉(xiāng)親，也被風投青睞，獲得了知名天使投資人何伯權的天使投資。

風投對新農業(yè)的持續(xù)關注，似乎正印證著投資大鱷羅杰斯近期在中國的論壇對農業(yè)毫不吝惜的溢美之詞，“假如我現在20歲，肯定放棄金融，去學習農業(yè)，因為在未來幾十年中，農業(yè)醞釀著宏大的機遇。”

創(chuàng)業(yè)ID

創(chuàng)業(yè)者：呂基富

創(chuàng)業(yè)地點：廣州

創(chuàng)業(yè)時間：2011年8月

商業(yè)模式：直供供港或出口蔬菜，在福建、寧夏等設置蔬菜種植基地，運送廣州倉庫，線上線下銷售

廣州餐桌上的蔬菜，可以來自千里之外的山溝溝，比如香格里拉、云南以及寧夏。但是，街邊菜場舉手便可得的蔬菜，從地里到餐桌還要“走”那么遠，有必要嗎？呂基富的回答很肯定，有必要！他說，正如他創(chuàng)辦的田鮮蔬菜革命網，就是要革蔬菜的命。

這家口氣不小的新公司，雖成立不久，卻已吸引了四五十家風投前來登門接觸。那么，它究竟怎樣革蔬菜的命？

花椰菜來自香格里拉，油麥菜來自寧夏，三紅胡羅卜的“家鄉(xiāng)”是福建……當然，它們的價格也比市面普通的蔬菜貴。在呂基富看來，田鮮走的就是高端路線，將直接供港或出口的蔬菜，直接擺到中產階級的菜籃里。

拋棄常見的“公司+農戶”模式，田鮮是與大型生產基地合作。在西南、西北以及東北的偏遠地區(qū)，設置了65個生產基地，這些基地是傳統(tǒng)的蔬菜出口基地，對地理位置、氣候、土壤、水源等把控嚴格。

與 生產基地的合作，田鮮已處于從最初的拿貨采購向現在的OEM過渡。“比如生產基地有1000畝地，我們要100畝，土地、工人都是對方的，但質量標準、 技術人員、流程管控都是我們的，種子、肥料也是自己選擇。”呂基富說，OEM的比重會逐步加大，目的是自主掌控質量。

輕資產的思路在田鮮下游鏈條上也得到了延續(xù)。

由 于成立時間不長，目前田鮮的客戶主打廣州區(qū)域。因此，種植基地的蔬菜主要是通過冷鏈運送到廣州的冷凍庫進行包裝加工。在呂基富的計劃中，一旦廣州市場運營 成熟，田鮮會在深圳、上海、京津等沿海10個城市擴張，與當地企業(yè)以OEM形式設置倉儲基地，“到最后，田鮮就是品牌運營商，其他環(huán)節(jié)交給第三方，自 己管控質量、技術指導、倉庫等。”

從倉庫到市場終端用戶，田鮮的渠道主要有三個。

第一個是B2C平臺，呂基富坦承，“用戶對生鮮的網購意識仍需培養(yǎng)”；第二個是門店，目前田鮮在廣州市區(qū)有16家門店，主要布局在高端樓盤生活區(qū)；最后一個是企業(yè)客戶，包括禮品、員工福利，以及供貨給幼兒園、高管飯?zhí)?、高端超市等等?/p>

“現在門店和企業(yè)客戶的禮品市場，是田鮮主要的銷售業(yè)績點。”呂基富調侃說，剛過去的國慶長假里，他和高管們都充當起了送貨的“搬運工”。

不過，田鮮也遭遇了成長的煩惱。

比 如，從分散的種植基地到終端用戶，其間遠距離的冷鏈運輸、蔬菜生命周期固有的損耗、面向客戶的冷鏈配送以及冷庫、駐生產基地技術人員等高昂的成本都是挑 戰(zhàn)。對此，呂基富的想法是，規(guī)模擴張是出路，“量增大了，自然損耗的比例自然降低，種子、肥料等種植成本也會降低，其他成本總的來說也會相應攤薄。”

其實，最讓呂基富擔憂的并不是成本，而是用戶的信任度。

“你說是香格里拉運過來的蔬菜，那么遠運過來還綠綠的，誰信你??？”他說，田鮮的廣告策略很簡單，就是試吃，16家門店的定位是體驗店，而對于企業(yè)客戶也一樣，“做個套餐、沙拉、榨汁拿上去試吃，國慶那段時間跟企業(yè)談禮品配送就是這樣敲定的。”

雖然還是一家新公司，但呂基富透露，“要改變人們認為菜市場水滴滴的蔬菜才新鮮的這種觀念，很難，我們還是成長型企業(yè)，需要堅持。”