菲利普斯：投資回報率讓我看到利潤

■ 文/杰克·菲利普斯 國際績效改進協(xié)會主席、投資回報率研究所總裁

帕蒂·菲利普斯 投資回報率研究所首席執(zhí)行官

■ 編譯/陳致中

“讓我看到利潤(SHOW ME THE MONEY)！”這其實是老話一句，尤其在商業(yè)領(lǐng)域更是如此。任何類型的組織，都想要知道自己投資的實際價值。不過，價值評估的方法才是創(chuàng)新之處。

為什么是當下？

在過去十年間，許多因素促使人們愈來愈重視對方案或項目的衡量，其中也包括對其財務(wù)貢獻和ROI的衡量。這些因素改變了過去我們定義項目或方案“成功”的方式。

項目失敗

幾乎每個組織在績效改進項目上都遭遇過失敗——項目走偏，成本嚴重超標，未能兌現(xiàn)承諾等。項目失敗的災(zāi)難不僅發(fā)生在企業(yè)，政府單位和非營利組織也不遑多讓。許多批評家都認為，如果能按照以下的做法，許多失敗其實是可以避免的：

·項目從一開始就是基于正當?shù)男枨?/p>

·從一開始就做了足夠的規(guī)劃

·在整個過程中持續(xù)收集數(shù)據(jù)，以確保項目按部就班地實施

·對項目產(chǎn)生的影響進行研究，以詳細論證項目的貢獻

然而不幸的是，上述這些步驟往往被無意識地忽略，沒有得到充分理解，甚至被有意識地規(guī)避掉。因此，更多的注意力必須放在項目的可評估性以及權(quán)責關(guān)系上。

項目成本

績效改進解決方案所耗費的成本與日俱增。隨著成本上升，績效改進方案往往成為組織內(nèi)部其他人攻擊的目標，他們希望把這筆錢用在對他們有利的地方。在今天，許多方案不再只被視為經(jīng)營成本，更被視為一種投資，這就要求對預(yù)算進行更精明的分配。以美國企業(yè)的學習與發(fā)展活動為例，學習與發(fā)展無疑是企業(yè)的重要職能，它為員工帶來新的技能以及技術(shù)；但在差不多20年前，許多公司高層還把這項活動視為無聊的、浪費資源的做法。到如今，美國企業(yè)每年在學習和發(fā)展上的直接投入據(jù)估計超過1000億美元，其中一些大企業(yè)每年在組織學習和發(fā)展上投資近10億美元。

可衡量性趨勢

在世界任何地方、任何類型的組織中，提升可衡量性(Accountability)的趨勢都無處不在。如今，幾乎所有職能、程序、項目或是方案，都被以遠比過去更嚴格的標準在審視。組織中的各類職能都試圖準確衡量自身創(chuàng)造的價值，以證明本身在組織中的重要性。

程序改進措施

ROI及其他財務(wù)衡量方式的重要性與日俱增，另一個原因是新的組織改進措施已然被大多數(shù)企業(yè)采用，特別是在北美、歐洲和亞洲。這些措施在兩方面提高了“展現(xiàn)項目價值”的必要性。首先，程序本身往往就會創(chuàng)造一種鼓勵衡量價值的文化；其次，變革程序本身也需要展現(xiàn)其價值，在這過程當中，一系列衡量項目價值的工具，例如ROI，也會跟著導入。

管理者的商業(yè)關(guān)注

過去，政府、非營利組織和一些私人企業(yè)的幕僚部門管理者，通常都缺乏商業(yè)背景。然而，今天就大不一樣了。如今大多數(shù)這類管理者都具有商業(yè)背景、受過正式企業(yè)管理教育，或至少十分關(guān)注商業(yè)議題。這些新的管理者對利潤極度重視，并且具備良好的運營和財務(wù)知識。他們往往采用商業(yè)的方式來管理自己所在的部門，并把ROI列為戰(zhàn)略的重要考量。由于他們的背景，ROI變成十分熟悉的詞匯。他們在求學階段學過ROI，并且會把這一方法用在設(shè)備采購、設(shè)施建造，乃至于收購新公司的決策上。換句話說，他們非常了解ROI，并且比誰都迫切想要運用ROI。

項目管理的成長

很少有像項目管理這樣成長快速的管理程序了。僅僅20年前，還很少有組織意識到項目管理的重要性；而在今天，項目管理協(xié)會(PMI)——它為專業(yè)項目經(jīng)理提供三個層級的認證——已經(jīng)有了超過20萬名成員，遍布125個國家。很多職位都被調(diào)整或再造，以聚焦在項目上。隨著項目管理解決方案、工具和程序的采用愈來愈普遍，相應(yīng)地也提高了衡量績效改進項目有效性的需求。

基于證據(jù)的管理

近年另一項重要趨勢是基于事實的(Fact-Based)或基于證據(jù)的(Evidence-Based)管理?；谧C據(jù)的管理，其背后的邏輯是，通過提供更好、更深入的事實數(shù)據(jù)，幫助領(lǐng)導者更好地工作；其基本信念是，我們應(yīng)該赤裸裸地面對關(guān)于哪些項目有效、哪些項目無效的事實，并在全面了解的前提下，拒絕那些沒有道理的項目(過去這些項目很可能在一團和氣的氛圍下被通過)，這將有助于提升組織績效(Pfeffer&Sutton, 2006)?；谑聦嵉墓芾泶龠M了各種測量指標的運用，包含ROI。此外還強調(diào)組織決策當中綜合考慮人、產(chǎn)品、項目和程序的重要性。

費用削減

幕僚部門經(jīng)常被視為成本、組織的負擔，甚至是不必要的花費。許多管理人員經(jīng)常采取外包、自動化(用設(shè)備來取代人力)或是削減費用等做法，這些做法都取得了很大的進展。而績效改進部門就和其他幕僚部門或管理部門一樣，必須設(shè)法展現(xiàn)自身存在的價值。

標桿管理的局限

許多管理者都癡迷于標桿管理，他們試圖用標桿來比較任何程序、職能以及管理活動；然而，標桿管理是有局限的。首先，所謂的“最佳實踐”(Best Practice)有時很難捉摸，標桿管理當中涉及到的企業(yè)或部門，未必真的代表最佳實踐。事實上，有時恐怕正好相反，很多所謂“標桿研究”是由企業(yè)自己付費完成的，目的是把自己打造成“最佳實踐”。此外，一家企業(yè)所需要的東西，其他企業(yè)未必也需要，所以對于特定程序或職能的標桿學習，起到的作用有限。最后，標桿管理的數(shù)據(jù)往往缺乏財務(wù)信息，其中幾乎沒有(或者很少)反映出ROI等真實的財務(wù)貢獻。因此，管理者必須通過更直接的內(nèi)部管理程序，來體現(xiàn)項目的財務(wù)效益。

高管層對財務(wù)價值的偏好

企業(yè)高管對財務(wù)貢獻以及ROI的興趣與日俱增，許多關(guān)注預(yù)算的高管們，都因為缺乏有效的衡量指標而感到挫折，并因此尋求ROI的幫助。現(xiàn)在他們對ROI以及財務(wù)貢獻度的關(guān)注，已經(jīng)拓展到以往并不太重視此類指標的部門以及職能方面。多年來，一些職能、幕僚部門的管理者總是告訴高管們，他們的部門貢獻無法用數(shù)字來衡量，并希望高管們毫無保留地信任他們。然而，今天的高管已經(jīng)不吃這一套了：就像銷售部門或生產(chǎn)部門一樣，他們?nèi)缃褚惨舐毮懿块T拿出可靠的數(shù)字來證明自身價值。

上述種種因素，都要求組織改變績效衡量的方法，把ROI以及財務(wù)影響囊括進來。

數(shù)據(jù)類型及測量重點

在績效改進方案或項目的實施過程中，ROI衡量方法和所需監(jiān)測的數(shù)據(jù)種類都是極為豐富的。這些數(shù)據(jù)可以分為幾個等級：圖表1展示了不同級別的數(shù)據(jù)，以及它們的衡量焦點。

等級0代表的是項目的詳細投入數(shù)字，包含牽涉的人力、時間、焦點，以及項目成本。相較于項目貢獻，這個級別的數(shù)據(jù)更多是圍繞著項目投入，它展現(xiàn)的是為了特定項目所付出的努力、組織的承諾以及支持。對一些人來說，這就代表了項目的價值。然而事實上，付出巨額的成本以及努力，并不意味著組織一定能夠獲得回報。

反應(yīng)與認知價值(Reaction and Perceived Value，等級1)代表項目價值衡量的起點。反應(yīng)數(shù)據(jù)表明的是項目的參與者(包括利益相關(guān)者)對項目的贊成或反對程度。衡量的重點是必須聚焦在項目內(nèi)容上，集中在項目的有用性、關(guān)聯(lián)性、重要性以及適切性等議題上。這個級別的數(shù)據(jù)是代表項目有可能成功的第一個信號；同時，這些數(shù)據(jù)也為項目領(lǐng)導者提供了有用的信息，協(xié)助他們做出調(diào)整，以取得更好的結(jié)果。

下一個級別是學習和信任(Learning and Confidence，等級2)。任何一個程序、項目或是專案都含有學習的成分。對一些項目(如聚焦在新技術(shù)、新系統(tǒng)、新能力以及新程序的項目)而言，學習更是關(guān)鍵因素。對于其他項目，如新政策或新流程而言，學習的重要性較低，但依然是確保項目成功必不可少的一個環(huán)節(jié)。無論如何，衡量學習效果對預(yù)測項目成功而言都很關(guān)鍵。這一級別的衡量指標聚焦在習得技能、知識、能力、能耐、信心，以及聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)等方面。

應(yīng)用與實施(Application and Implementation，等級3)衡量的是項目或?qū)０甘欠癯浞值玫綉?yīng)用和實施。如果追求利潤是最終目標的話，有效實施就顯得十分重要。這是所有數(shù)據(jù)類別中最重要的一類，但也是最容易失敗的一環(huán)。研究顯示，差不多有一半的績效改進項目，在實施階段都沒能取得期望的效果。這個級別的衡量指標，包含習得新知識或信息的應(yīng)用情況、任務(wù)完成度、新技能的使用頻率以及成功率，以及據(jù)此完成的工作，當然還包括項目實施過程中遇到的障礙和助力。這一級別的數(shù)據(jù)，能夠清晰展現(xiàn)組織對于知識、技能轉(zhuǎn)移以及態(tài)度轉(zhuǎn)變方面所提供的支持。

第4個級別是影響與結(jié)果(Impact and Consequences)，對于了解績效改進項目對企業(yè)的影響至關(guān)重要。這一級別的數(shù)據(jù)也是贊助者和其他高管們所關(guān)心的。此類數(shù)據(jù)展示出與項目有關(guān)的產(chǎn)出、生產(chǎn)力、收益、質(zhì)量、時間、成本、效率以及顧客滿意度等方面的改變。對一些人而言，這一級別就代表著項目存在的最終價值：也就是展現(xiàn)項目對于組織中各類群體以及體系的影響。沒有這一級別的數(shù)據(jù)，就無法證明項目是否“成功”。在獲得這一級別的數(shù)據(jù)后，還必須在特定指標上，把本項目的影響與其他因素的影響分離開來(也就是衡量項目的“凈效果”)。沒有做到這一步，數(shù)據(jù)的說服力就顯得不足。

ROI(等級5)顯示的是項目的財務(wù)貢獻與其耗費成本之間的比較。通常用成本/效益比(Benefits-to-Costs Ratio)、ROI比值，或是投資回收期(Payback Period)來衡量。獲得這一級別的數(shù)據(jù)需要兩步驟：首先，項目的影響和結(jié)果(等級4)必須被轉(zhuǎn)換成貨幣價值；其次，對項目的成本必須有精確的估計。

除了上述5個級別的結(jié)果以及對初始投入的估計(等級0)之外，事實上還存在第6類的數(shù)據(jù)(不過不能稱為第6級)：項目的無形利益。有些利益無法以貨幣價值來衡量，但毋庸置疑的是，它們對衡量項目成功依然無比重要。